لأي مدى تصل العلاقة بين مانح فرصة الفرنشايز والمطور لبرنامج منح الفرصة

من ضمن مصطلحات التشبيه التي نستخدمها لتشبيه العلاقة بين المانح والممنوح هي علاقة الزواج، طبعا التشبيه المقصد به توضيح لأي مدى تكون تعقيدات العلاقة التجارية بينهما من خلال اقتباس تعقيدات العلاقة الزوجية وسعي الزوجين لتخطي الصعاب في سبيل ضمان استقرار الأسرة والسعي نحو مستقبل أفضل، لكن ماذا عن العلاقة بين المانح والمطور لبرنامج المنح الخاص بالمانح! هل من الممكن ان نشبهها بنوع من أنواع الزواج الدارجة بزمننا بحكم طبيعة العلاقة بينهما، ام أن الامر مجرد علاقة لها اهداف تنتهي بتحقيق هذه الأهداف ثم نجدها قد انتهت!

المطور المقصود به هو المنشأة او الفرد الذي يسعى لبناء برنامج منح للمانح المحتمل في سبيل تمكين المانح من تقديم فرصة الفرنشايز الخاصة به للممنوحين المحتملين لاحقا عند اكتمال برنامج المنح، بالتالي يستوجب الامر توضيح المقصد ببرنامج المنح وهو الحزمة الكاملة لفرصة الفرنشايز الخاصة بالمانح ونستطيع هيكلتها وفق التالي:

1.      ما له علاقة بمتطلبات جهات تنظيمية كمستند الإفصاح او متطلبات تسجيل.

2.      دليل الفرنشايز.

3.      إدارة فرصة الفرنشايز.

بناء عليه فبرنامج المنح يتضح لك بأنه يتعامل مع عدة أطراف، كنشأة فهو تحت مظلة المانح واما كأطراف فهم كالتالي:

1.      جهة تنظيمية.

2.      إدارة داخلية ضمن الهيكل التنظيمي لكيان المانح.

3.      ممنوحين محتملين.

4.      ممنوحين قائمين.

مما سبق سيتضح لك بأن برنامج المنح هو عبارة عن برنامج خاص بفرصة الفرنشايز بشكل كامل للتعامل مع كل تفصيل تحت مظلة هذه الفرصة، هنا كذلك سيتضح لك بأن علاقة المطور بالمانح هي فقط في إطار برنامج المنح، هناك علاقة أخرى ولا ترتبط بصلة ببرنامج المنح بمرحلة تطويره وهي بالتسويق للفرصة وهذا الامر مرتبط بقرار المانح، فقد يقتصر التسويق للفرصة على المطور ان كان المطور يمارس التسويق للفرص او كذلك قد تكون العلاقة بين المطور والممنوح المحتمل من جانب خدمة الاستشارات التي سيلجأ الممنوح المحتمل للمطور بغرض الحصول عليها، ستتنوع أوجه العلاقة خارج مظلة برنامج المنح لكن ما يهم هنا هو أنها ستتشكل وفق أهداف مختلفة عن أهداف التطوير لفرصة فرنشايز المانح.

هذه التدوينة هدفها متمثل بعنوانها وقد أسهم بتدويني لها ملاحظات على محتوى محلي من خلط تتعدد الأوجه به، فمرة تجده يصل لمرحلة تطوير المنتج او الخدمات ويتبعها بتقييم كذلك، وأحيانا تحميل المطور تبعات فشل برنامج المنح الخاص بفرصة فرنشايز المانح وهكذا؛ من هنا يستوجب الأمر توضيح طبيعة العلاقة بين المانح المحتمل والمطور من خلال محاور العمل على برنامج المنح لفهم كيف تتكون تبعات او اثار هذه العلاقة، لتوضيح خطوات العلاقة فهي وفق التالي باختصار:

1.      تحديد المانح لنمط التوسع وما يستهدفه.

2.      تقييم المطور لنمط التوسع والأهداف وتحديد الحل الأفضل.

3.      تقييم المطور لبنية النشاط الخاص بالمانح وفق حالته القائمة.

4.      توافق على مسودة خطة برنامج المنح.

5.      تطوير برنامج المنح.

6.      تسجيل ثم إطلاق الفرصة.

من خلال ما سبق ستجد بأن ما ذكرته لك من خلط يتمثل بنقطة يكون بها الالتقاء بين المطور والمانح ببنية النشاط وفق النقاط السابقة وهي النقطة الثالثة المتمثلة بتقييم المطور لبنية النشاط وفق حالته القائمة، فهنا فعليا تتحدد قدرة الاستمرارية بتطوير برنامج المنح من عدمه لعدة أسباب، بالتالي بعضها:

1.      قد تكون البنية غير مكتملة مما يتطلب خدمة إضافية لتهيئتها وتنظيمها وضمان كفاءة وفاعلية التشغيل بها.

2.      قد يبدي المانح المحتمل بعض التحفظات على آلية وصول الخدمات/المنتجات للممنوح المحتمل.

3.      قد تتغير رغبات المانح المحتمل التوسعية مع برنامج المنح مما قد يستوجب تغيير نموذج المنح بشكل كامل (هنا اقصد بنموذج المنح نظام الفرنشايز).

وفق ما سبق سيتضح لك بأن العلاقة بين المانح المحتمل والمطور تمر بعملية التعقيد بها متفاوت، كذلك هنا يجب ان تعلم بأن ما سينتج هو ما ستشاهده لاحقا عند عرض المانح لفرصته بالسوق، بالتالي كل أخطاء هذه المرحلة سيتم كشفها عند نفوذ الفرصة للسوق وبدء الممنوحين التشغيل لها؛ بالطبع بعض المطورين يتخذ خيار الاستمرارية في سبيل إنجاح العلاقة بينه وبين المانح المحتمل والبعض الآخر يجد نفسه مضطرا لإنهاء العلاقة حيث انه سيجد نفسه مضطرا لدخول مسلسل غير منتهي من رغبات المانح المحتمل وبالتالي انحراف عن الأهداف واهمال منهجية مما سيجعله لاحقا محط انظار الآخرين بأنه غير متمكن بمجاله، كذلك تجدر الإشارة الى ان بعض المُنّاح المحتملين يقدمون على عملية التطوير لبرنامج المنح بأنفسهم، فعليا الأغلبية هكذا لعدة أسباب وهي بالمجمل كالتالي:

1.      ضمان الدعم المستمر بالاعتماد على الفريق الداخلي سواء بمرحلة التطوير لبرنامج المنح او التطوير اللاحق عند التحديث او كذلك إدارة فرصة الفرنشايز.

2.      المرونة العالية بتطبيق الأفكار.

3.      التكلفة.

من هنا نكون قد تناولنا اول نقطة تستقطب خلط نقرأه ونشاهده ببعض المحتوى المحلي، نأتي الآن على الأهم وهو اين الخطأ اذا! فعليا التعبيرعن فشل مطور ببرنامج منح وفق حالة قائمة يشهدها الجميع والخطأ هنا فعليا هو بإغفال برنامج المنح وتحميل المطور بذاته، فالمطور هو طرف له دور مؤقت مرتبط بهدف ومن ثم ينتهي ويذهب الى حال سبيله، بينما المانح هو المسؤول عن برنامج المنح بشكل مستمر، بالتالي يصعب جدا تحديد دور المطور بنشأة الخطأ وتحميله تبعات فشل برنامج المنح، كتقريب على هذا الأمر تصور بأنك قد تملكت مركبة جديدة ولم تلتزم بإجراءات الصيانة ومن ثم قمت بمواجهة مشكلة بالمحرك وقمت بالادعاء على المصنّع بأنه لم يقدم منتج جيد هنا من تعتقد المخطئ! بالطبع انت، الامر تماما بين المطور وبرنامج المنح من حيث التبعات والتقييم لها، بدون ذكر كذلك المستوى التشغيلي للمانح لعلامته وما قد يتسبب به من قرارات قد تلحق ضررا ببرنامج المنح سواء كان التطوير عن طريق المطور ام عن طريق التطوير الداخلي من قبل المانح؛ يبقى أمر أخير وهو ان هذا لا ينفي بشكل كامل بأن المطور غير مخطئ وهذا الامر يكون بحاله واحدة وهي في حال كان المطور لم يتقن بناء برنامج المنح بشكل سليم وهو يتمتع بكل الدعم المطلوب، هنا يكون المطور هو من يتحمل تبعات برنامج المنح بشكل كامل، الإشكالية هنا هو بغياب القدرة على اكتشاف هذا الامر، فلا توجد أي منشأة تطلعك على التفاصيل الداخلية وبغياب التفاصيل عوضا عن التقييم العميق لها لا تستطيع ان تكتشف حقيقة فشل المطور من عدمها كطرف لا تملك أي تفصيل الا بتكرار فشل برامج المنح التي قد قام بتطويرها المطور، هنا فقط تستطيع القول بأن هذا المطور قد فشل حيث قد تكررت اخطاؤه بنمط متجانس أدت لتناسخ التعثرات لبرنامج المنح، كختام للنقطة الأول فتأكد بأن التعثر ان كان بمدة زمنية لاحقة تقدر بسنوات من التشغيل الناجح فهنا ثق ثقة كاملة بأن المانح هو المسؤول بشكل مباشر عن هذا التعثر، لا اريد حصر كل الاحتمالات، غرضي فقط توضيح خطوط عريضة لهذا الفشل بهذه النقطة المتصلة ببرنامج المنح والتعثر الذي يتبعه.

النقطة الثانية وهي بالمنتجات والخدمات والتقييم لها وربطها بالمطور، قد تعتقد بأنها تتصل ببرنامج المنح وفق النقطة الثالثة لخطوات العلاقة بين المانح المحتمل والمطور المذكورة سابقاً، فعليا هذا غير صحيح بشكل كامل، فما يهم المطور هو البنية التشغيلية لهذه الخدمات والمنتجات فقط، لا يصل اهتمامه اطلاقا بجوهر المنتج او الخدمة لأنها خارج نطاق خدماته بشكل كامل، فدوره يقوم على النقل وفق منهجية لبناء برنامج منح يسهم بمشاركة الفرصة، هو بالأساس لا معرفة له سواء ان كانت منتجات متمثلة في الببيتزا، مشروبات، احذية، أزياء او منتجات تجميل ...الخ او ان كانت خدمات متمثلة في الصيانة المنزلية، صيانة المركبات او خدمات طبية... الخ، بالأساس تصور الخبرة بكل هذه المجالات امر عبثي لا يرتبط بعقلانية حتى بوجود تجارب لسبب واحد متمثل بعدم الممارسة المستمرة بكل مجال مما تم ذكره، عليه ربط التقييم للخدمات او المنتجات بفشل مطور ربط قد انطلق من تصور قاصر، الامر تماما كذلك عند تقييم المطور لفرصة فرنشايز وفق مجالها الفني، انا شخصيا لو اخبرتني عن فرصة لعلامة منتجاتها أغذية صحية مثلا فلن اعرف بماذا اجيبك، انا يهمني برنامج المنح اما الباقي فلن استطيع اجابتك وان اجبتك فيجدر بك الحذر من اجابتي وتقييمها وفق معطيات المجال، ببساطة هذا لأني لست بممارس بالمجال، الأمر الوحيد الذي استطيع تقديمه لك هو إحساس احب ان اعيشه عند اكمال وجبات غذائية فقط، ولا اعتقد بأن رأيي سيشمل البقية من العملاء او يشكل لك دعم لقرار فأنا فعليا هنا مجرد عميل لا اقل ولا اكثر.

تتعدد كذلك نقاط الخلط إلا أن ما سبق هو ما لاحظت كثرة التكرار له ورغبت بالتدوين وتوضيحها وتوضيح ممارسات قد تسهم بشيوع مفاهيم خاطئة تجعل من الصعب معالجتها لاحقا.

كختام فالعلاقة بين المانح المحتمل والمطور المدى لها اقصى ما يصله هو بما يمثله التعاون بينهم وأهداف من خلف هذا التعاون، فتطوير برنامج منح يكون اقصى مدى للعلاقة هو بدعم المانح وفق مدة زمنية متفق عليها لتشغيل برنامج المنح الخاص بفرصة الفرنشايز، اما ان تمثل التعاون بالتطوير والتسويق فالأمر سيصل بالعلاقة ان تمتد الى وقت غير معلوم ما يكتب نهايتها فقط هو إنهاء دور التسويق للمطور حيث انه العنصر المتصف بالاستمرارية هنا، اما ان كان الامر يصل لتشغيل فالمدى للعلاقة متشعب على مستوى المانح وممنوحيه وفق علاقتهم ومستمر من استمرارية العلاقة، قد يشكل لك المدى فضول بمعرفة لأي عمق يصل، تأكد بأنه لا يتعدى بأقصى عمق يصله مرحلة التشغيل لبرنامج المنح سواء باستقطاب او متابعة ممنوحين قائمين وعلى العموم هذا الأمر نادر فعليه فضولك للمدى لن يتجاوز بشكل عام أبعاد برنامج المنح وما يتصل بالمطور كطرف بها.

إقرأ المزيد

مانح فرنشايز محتمل، ماهي الرخص التي ستقدمها

عند التطوير للفرنشايز دائماً ما تعتبر المخرجات هي الأساس للتطوير، شأنه شأن أي عملية تطوير أخرى في أي مجال آخر، إلا أن ما يجعل الأمر مختلفاً هو أن عملية التطوير هنا هدفها هو طرح رخص بهدف التوسع ومشاركة النجاح وليس التطوير بهدف تحقيق نجاح في حقل معين او كذلك لمنتج معين، فمثلاً عندما تبحث عن فرصة فرنشايز بمجال الوجبات السريعة وتجد الفرصة المناسبة لك ثم تكتشف بأن الرخصة التي يقدمها المانح هي رخصة تصنيع او مطبخ رئيسي فبالتأكيد ستستغرب من طبيعة هذه الرخصة، فمن المستحيل أن يكون الأمر فقط عبارة عن أزمة مصطلحات، فالرخصة لها طبيعة مُتعارف عليها وبالتالي ستنظر إلى الرخصة التي كنت تعتقد أنها المناسبة لك كممنوح مُحتمل بأنه سينتج من خلفها العديد من المشاكل مستقبلاً، إذ ليس من المعقول أن يطرح المانح فرصته تحت رخصة بمسمى غريب ولا يمت بصلة لصناعة الفرنشايز لنفس مجال، وبالطبع ستصرف النظر عنها وبالتالي فقد المانح ممنوح محتمل وتلقائياً فقد فرصة للتوسع.

لماذا الإختلاف بمسميات الرخص عند طرحها!!!

الإختلاف مرده من الاساس بالنظرة الى مخرج عملية التطوير ومن أين إنطلق، فالبعض يجعل التصنيف للرخص بناء على مرحلة الإنطلاق للمجال القائم وبالتالي محاولة الحصر وإيجاد مشتركات ومن ثم تحديد المحور وتقديم الأقسام كمحاور متعددة، ومن هنا ستجد بأن من المخرجات لهذه الطريقة فرنشايز صناعي وفرنشايز انتاجي وفرنشايز توزيعي وفرنشايز خدماتي وخلافه، طبعاً لا زالت هذه الطريقة للتقسيم متبعة إلا أن المتبنيين لها قلة جداً وقلتهم هذه بسبب أن الاساس بالفرنشايز هو التوسّع والنمذجة لهذا التوسّع هي المطلوبة وعليه سيظهر هنا من يقسم الفرنشايز بناء على مخرجاته وهي الرخص ولا يكترث بالمجال إذ أنها أبجديات سواء من خلال الفرنشايز أو بدونه هذا عدا عن أن صناعة الفرنشايز من نطاق جغرافي لآخر مختلفة ولاعتبارات عديدة قد تجد في دولة مجال مزدهر للفرنشايز وأخرى لا تجده حتى قد وجد طريقه نحو الفرنشايز مع توفر بيئة الفرنشايز بها، والرخص التي ستقدم إستطاعت كذلك تحديد شكل العلاقة بين المانح وممنوحه وكذلك إستطاعت إستيعاب التقسيم او التصنيف للفرنشايز مهما كانت طبيعته، هذا عدا أن المتبعين لطريقة التقسيم كالفرنشايز الصناعي مثلا وغيره سيواجهون مشكلة في التداخل ببنية المفهوم لديهم، فعند إقتنائك مثلاً لدليل فرص فرنشايز ستجد أن الفرص مرتبة تحت أقسام كمثال:

فتجد بأن الأقسام المُقدمة سيحدث بها تكامل لو اتبعت طريقة التقسيم وهذا عائد لعدة اعتبارات من الصعب حصرها اذ ان اغلبها مرتبط بتطور الصناعة في المجال نفسه وبالتالي المفاهيم، كذلك ضخم حجم صناعة الفرع قد يدعوا إلى إستقلاليته عن الأصل.

هناك كذلك إشكالية التداخل بمراحل متعددة تحت مظلة النشاط الواحد، فرخصة تصنيع مثلاً لشركة مركبات ونفس الشركة تقدم رخصة توزيع وكذلك رخصة عمل تستهدف بها المناطق النائية ورخصة وحدة لخدمات ما بعد البيع، وقد كذلك تقدم التوزيع لمنتجاتها وخدمات ما بعد البيع تحت مظلة رخصة واحدة فقط فكيف سيتم إستيعاب الفرصة المقدمة تحت التصنيف الخاص بالمجال، لهذا التصنيف الخاص بالمخرجات كرخص هو الأفضل والاوضح والمتبع كذلك بكثره إلا أنه كما ذكرت سابقا فالتصنيف على حسب المجال له من يتبعه ولا زال متسمك به ومن هنا يظهر جدال من نوع آخر يحاول به أتباع هذا التصنيف تحميل مشكلتهم له وهو القانون، فمثلاً ستجده يتبع طريقته ويبدأ بمنح رخصته بحسب مفهوم المنتجات ويستهدف بها افراد ويبدأ بعملية إغراق يعاني منها ممنوحيه ويحشرهم بنطاقات ضيقة ويخلق بينهم جو من العداء ومن ثم تجده لا يعترف بخطأه ويعلل بأن المشكلة هي بغياب القانون الذي يتصوره هو، من هنا ستجد نفسك أمام إشكالين ان كنت بوسط نقاش بخصوص هذا الامر واولهم القانون ومن الصعب الوصول برؤية مشتركة حوله لعدة اعتبارات والإشكال الثاني هو انه ينطلق من مفهوم فرنشايز مختلف وخاضع لايدلوجيات عديدة وهؤلاء بصفة عامة منهم من يتبع النهج الاوروبي ببداية نشأته مع ان تطور صناعة الفرنشايز باوروبا يوجد بها تباين ومنهم من يسعى خلف النهج الاميركي الا ان المفهوم لا زال قائم - اذكر بنقاش مع رجل اعمال على شبكة التواصل الاجتماعي تويتر عن قانون الفرنشايز والحديث عن جدوى التوسع في ظل غياب القانون اول ما تضمنه رده: ماهي الرخص التي ستتمكن من تقديمها. مع انه كان مبادراً بالحديث عن القانون بكل ابعاده - واتباعه مؤمنين به وقد تتسائل عن سبب هذا الأمر كذلك وللتوضيح فمرد هذا الاختلاف نشأ مع نشأة صناعة الفرنشايز، إذ أنها قامت من الاساس بغرض التوسع وعليه فلكل شخص او منشأة الطريقة التي ينظر لها بأنها هي الأنسب، فمثلاً عندما تكون منتسب لمنشأة وانظمة العمل بها جداً ممتازة وفجأة يتغير المُسير لأعمال أو المدير مهما كان مستواه ويبدأ بفرض ما يراه مناسباً فهنا من الطبيعي ان تعرف بأن تغليب الهوى على المصلحة العامة سينتج عنه ضرر، كذلك من الاسباب الاخرى هو تعدد مناهج تطوير الفرنشايز لدى المطورين، إذ أنك مهما قرأت عن طرق التطوير للفرنشايز ستجد بأن هناك إختلافات بينهم، بعضها تباينه شديد والآخر بسيط، وعليه ستجد بأنك امام مأزق، فمثلاً ستجد بأن هناك من يتبع مدرسة إدارية معينه ويطرح رؤيته بخصوص رخصة الوحدة لمتجر ازياء مثلا والهيكلة لديه بحسب رؤيته سيبدأ بإيجاد مسميات وظيفية لا داعي لها مثل مدير عام، مسؤول خزينة، موظف إستقبال إداري او سكرتير - بالمناسبة مسؤول خزينة طرحتها احدى الشركات المقدمة لفرصة فرنشايز كإعلان عن وظائف محليا باحدى الجرائد، لا اذكر ما هي الجريدة لكني رأيت نسخة من الإعلان بشبكة التويتر، وكذلك لا اعلم ان كانت لوحدات ممنوحيها الا اني رأيت براند الفرنشايز الخاص بهم بالإعلان ومن هنا استنتاجي كان وقد اكون مخطئ - ومن ثم يبدأ بحفلة وصف وظيفي وخلافه ومن ثم الإشغال لهذه الوظائف، قد تتسائل لماذا لا وما هي المضرة!!! سأقول لك بأن هذا استنزاف وفشل سيعاني منه الممنوح، فالإستنزاف سيكون بتكاليف للعاملين بهذه المناصب وبالتالي تأثير على عوائد والفشل سيكون بغياب الديناميكية وعدم السيطرة على العمليات وتوزيعها تحت أُطر سليمة، فمن المعروف بأن ممنوح رخصة الوحدة هو القائم على نشاطه وهو الممارس له ومحدد كل ما سيقوم به من خلال دليل الفرنشايز لعملية التطوير السليمة، وحتى ان لم يباشر الممنوح اعماله بنفسه فالاستبدال سيكون لشخص وليس اعادة توزيع عمليات وإستحداث مناصب جديدة والبحث عن من يشغل هذا المنصب، وهذا كذلك سيخلق مشاكل عديدة كتنازع الادوار وخلافه، وبسبب الخطأ هذا قد تتم محاولة حله من قبل نفس المطور المرتكب للخطأ وتبدأ معه حفلة توسع أخرى وتنشأ بالطبع مفاهيم أخرى وتجد لها وجود على ارض الواقع ويصبح من الصعب اقناع مرتكب الخطأ بهذا الأمر، إذ أنه سيستند على ان العمل قائم وكذلك "الامور ماشية الله لا يغير علينا" وعلى هذا فيتضح ان الانعكاسات ستطال مفهوم الرخص التي سيتم تقديمها، سواء من حيث المجال او المُخرج، او من ناحية عملية التطوير كذلك وتصبح المشكلة هي حل مقدم قد يقبل عليه البعض مستقبلا ويتم استنساخ المشكلة وتنتشر.

الرخصة والنموذج

بالتأكيد بأنك قد وجدت من يطرح رخصة فرنشايز تصنيع وآخر يطرح رخصة فرنشايز بنموذج طلبات مركبات، قد تتسائل ما الذي اوجد النموذج ولماذا اتخذ الشكل ولم يضع بالاعتبار انطلاقته  من تحت مظلة رخصة وسميت بالتالي رخصة وحدة، إذ ان المُخرج النهائي عبارة عن وحدة فقط ولا للشكل اي دور في التسمية.

بداية النموذج موجود وسبب وجوده إجباري وهو بسبب ما تتخذه الوحدة من شكل لعملياتها والبيئة الحاضنة لها وبالتالي الامور المالية ستصبح متغيرة مما يستدعي بناء نموذج للوحدة، لكن ليس للشكل دور كبير كثر ما للمال الدور الأكبر هذا كنقطة اولى والنقطة الثانية هو لدليل الفرنشايز وماهو مرتبط بعمليات هذه الوحدة والإنشاءات وخلافه، ولهذا تجد المسمى للنموذج استهدف الشكل، إلا ان المسمى للرخصة يجب ان لا يتأثر إطلاقاً فبالنهاية هناك وحدة سواء كان المانح يقدم رخصته بمسمى رخصة تصنيع او مطبخ رئيسي وعليه فرخصة الوحدة هو ما ينبغي بالمانح اتباعه ثم يبدأ بالنموذج الذي يراه مناسباً لتقديمه من واقع عملياته.

بالصور المدرجة ستجد اشكال عديدة اتخذتها هذه العلامات التجارية، الا انها بمجملها لم تتعدى فكرة رخصة الوحدة، ما عدى فكرة الأعمال المتنقلة وكذلك الأعمال المنطلقة من المنزل، وهذه كذلك تحت مظلة رخصة الوحدة الا انها لها طابع خاص بها.

أي الرخص هي الأنسب لك كمانح لكي تقدمها!!!

من الصعب جداً تحديد الإجابة، فأحيانا حتى وإن بحثت خلف معايير توضح لك الطريق ستكتشف بأن هناك مانح بنفس مجالك يقدم رخصة مختلفة عنك، فمثلا قد تقدم رخصة وحدة لمتجر غسيل مركبات بتقنيات مميزة وتكتشف بأن هناك منافس لك يقدم نفس ما تقدمه في المجال لكن كرخصة عمل وقد تجد آخر يقدمها كرخصة وحدة بنموذج أعمال متنقلة، ومن هنا ستجد نفسك مجبر على البحث خلف كل الإحتمالات والإمكانيات وخلافه التي بإستطاعتك إستغلالها بجدارة لتقديم الفرصة الأفضل وبالطبع بدون الإخلال بطبيعة الرخص والمجال، فمثلا من الصعب ان تقدم رخصة عمل وانت مجالك وجبات سريعة.

معايير اختيار الرخصة الافضل من الصعب ان تجد لها وجود كمانح لكي تتبعها، فلإعتبارات عديدة تنشأ الصعوبة، إلا أن الأهم هو المجال وطبيعة العمل القائم هما الأساس، تماماً الامر كما تبحث عن إمكانية تطوير فرصتك للفرنشايز، فستجد معايير بسيطة مرتبطة بالربحية والتميز وخلافه مما يجعلك مهيأ للتطوير، اما لو كانت مثلاً فرصتك قائمة على اساس من الصعب البناء عليه فهذا أمر صعب، كمثال على هذا لنفترض بأن لديك نشاط قائم لإصلاح المفاتيح الذكية للمركبات الحديثة وإجراء نسخ منها، بينما الشركات المقدمة لهذه التقنية تعمد إلى تغيير الشفرات لهذه المفاتيح بشكل دوري وانت تقوم بعمل غير شرعي بالتلاعب بهذه الشفرات للمفاتيح وعمل نسخ منها، فهنا من الصعب ان تكون واثقاً من نجاح نشاطك وتبحث عن تطويره للفرنشايز إذ أن الاساس لديك غير سليم وغير شرعي وبالتالي كل نشاطك قائم على الاحتيال، اما لو استطعت ان تتوصل الى اتفاقية مع صانعي هذه المركبات فهنا الاساس لديك سليم واصبحت قادراً على تقديم فرصتك؛ المعايير ستستطيع تحديدها بصفة عامة خلال عملية التحليل الأولي والهدف الذي تتطلع إليه كذلك معرفة الفرصة المتاحة لاحقاً، فمثلا انواع الرخص معروفة ولنقل بانك اخترت رخصة الوحدة، فهنا فرصة رخصة الماستر او التطوير بإمكانك الإقبال عليها، إذ ان الاساس لديك من البداية مهيئ والعمل المتبقي هو للتوافق مع طبيعة التوسع الخاصة برخصة الماستر او التطوير، لكن ان كنت مثلا تقدم رخصة وحدة بنفس نطاقك ولك وحدات مملوكة لك ثم تأتي وتمنح رخصة ماستر بنفس النطاق فانت هنا مخطئ وعملك كله احتيال، فستجد بأن الخطأ هنا لم ينتج من البحث خلف الرخصة الامثل بل الخطأ بالتطبيق، فهاتين الرخصتين لنطاق جغرافي اوسع وخارج عن تغطيتك ولا وجود لك به، اما لو كنت في مجال الوجبات السريعة افتراضا وطورت فرصتك لكي تمنح رخصة وحدة ثم بمرحلة لاحقة رغبت بالتوسع واخترت رخصة تصنيع فانت هنا مخطئ، من الطبيعي بأن رخصة الماستر والتطوير هي الانسب لك لأنها تمثل توسع لرخصة الوحدة لنطاقات جغرافية اوسع.

وحدة، ماستر، تطوير، توزيع، تصنيع، إستمثار او عمل كلها رخص وجدت كمُخرج لعملية التطوير بغرض التوسع، وكما ذكر فلمجالك الدور الكبير في تحديد الأنسب لك، كذلك لحجم الإستثمار دور يليه متطلبات مرتبطة بطبيعة العمليات، وبفهمك لمجالك والفرنشايز ستتبنى الأنسب لك، قد يحدث إختلاف بسيط إلا انه نادر جداً وناشئ لاعتبارات من الصعب تعميمها، مثل رخصة المشاركة joint venture license  وهي فعليا نموذج شراكة مستقل بذاته خارج مظلة نظام الفرنشايز وتكون بمشاركة المانح الممنوح بالموارد المالية والإدارة وخلافه، وبالطبع على نطاق جغرافي مختلف بين الدول، وتتسم بالمرونة كذلك للتلاقي المباشر بين المانح والممنوح في بيئة تشغيلية واحدة. على العموم اختلاف الرخص راجع كما ذكر من قبل لعدة أمور، فاجعل تركيزك دائما على المخرجات وطبيعة مجالك ولا تختزل المجال في الرخصة، كذلك لبيئة الأعمال دور، فمثلا رخصة الأعمال المتنقلة والعمل من المنزل كان التطور لبيئة الأعمال دور في وجودها الا ان مظلتها الرئيسية هي رخصة الوحدة، فلفهم طبيعة الرخصة وابعادها دور في تحديد الأنسب لك دائماً.

إقرأ المزيد

تبحث عن التطوير للفرنشايز!!!

ترغب بالتوسع، إذا فأنت بالغالب أمام حل متعارف عليه وهو زيادة مواردك المالية لتحقيق التوسع او الدخول بشراكة مع طرف او عدة أطراف، هذا الشائع عند العديد، لكن ماذا عن البدائل!!!

 يُعرف الفرنشايز بأنه أحد طرق التوسع، كذلك يعرف بأنه من اشهر طرق نقل المعرفة من خلال التوسع، في تدوينة التطوير للفرنشايز وقوالب الأدلة الجاهزة  تم الحديث عن ما تشكله هذه القوالب من أداة جاهزة للراغبين بالتطوير للفرنشايز، كذلك كيف هي النتائج اللي ستنتج عن التطوير من خلالها، لكن هل هذا يعني بأن عملية التطوير معقدة وقد إستغلت هذه الأداة هذا التعقيد كأداة جاهزة!!! الحقيقة نعم، هي عملية معقدة إذ أن الأمر لا يعني مجرد نمذجة وتهيئة وخلافه تحت مظلة قالب دليل فرنشايز جاهز، فعلى سبيل المثال عندما يكون لديك متجر لبيع الإلكترونيات وتقدم خدمات ما بعد البيع ونشأت لديك الحاجة إلى إستخدام برنامج إلكتروني لإدارة هذا المتجر، ستلجأ بالغالب لإستخدام الحلول الجاهزة ومن ثم تجد تعارض مابين واقع عمليات متجرك وواقع العمليات بداخل البرنامج، قد تلجأ لحل التعديل بالإستعانة مع مطور البرنامج لكنك قد تكتشف بأنك بحاجة إلى إعادة هيكلة عملياتك وقد تجد الحاجة أكبر إلى إعادة هيكلة النشاط هيكلة جذرية، هنا سأسألك التالي: هل ستنقل هذه التجربة لممنوحيك!!! بالطبع ستجيب بلا، لكن إن كان هذا المستوى الذي وصلت إليه فأنت بالغالب لست مهيئاً للتطوير للفرنشايز ومن هنا تنشأ عملية التعقيد، وهذا ما سيقودنا إلى التساؤل إن كنت مهيئاً للتطوير للفرنشايز!!!.

غالباً من يبحث عن مصادر أو إنتاج فكري بخصوص التطوير للفرنشايز ما يكون متسرعاً وينسى واقعه، وهذا ما يقع به الكثير ويصبح خيارهم النهائي دائماً القوالب الجاهزة، لكن كذلك هم دائماً ما يجدون أنفسهم غير قادرين على عملية التحليل إذ سيجدون أنفسهم أمام مشكلة إعادة الهيكلة، إلا أنه مابين هذين المرحلتين مرحلة يتقنها مطوري الفرنشايز ويعتمدون على معايير تعتبر أولية، بعضها متشارك ومتعارف عليه، وبعضها ناتج عن خبراتهم. بالتالي اسئلة عامة دائماً ما تعتبر مرحلة فاصلة بالنسبة للمطور وهي كذلك متشاركة بينهم بالإضافة طبعاً لمعاييرهم الخاصة، الأسئلة:

1- هل تمتلك أنت أو أحد شركائك الخبرة في مجال نشاطك، وهل الفترة الزمنية لهذه الخبرة تتعدى عمر النشاط؟
الهدف هنا هو معرفة المخزون المعرفي لديك بمجالك وحجمه، فمن غير المعقول أن تكون مجرد مُخزّن لعدة منتجات وتعيد إخراجها بشكل آخر، كذلك لا تنسى تميز المفهوم لديك.

2- هل تمتلك سجلات لعمليات نشاطك وأدوات قياس للعمليات لفترة زمنية لا تقل عن خمسة سنوات من عمر النشاط او لعمر النشاط من بداية إنطلاقته؟
للسجلات دور كبير في عملية التحليل، وكذلك لها أبعاد أخرى سيستفيد منها المطور، منها على سبيل المثال هيكلة أطر العمليات الحالية.

3- هل لنشاطك متاجر او منافذ بيع لا تقل عن 3 –  5 من فترة إنطلاق النشاط؟
فعلياً العدد هنا ثانوي بنظر المطور، إلا أنه سينظر إليه من زوايا أخرى، على سبيل المثال متوسط العائد على الإستثمار، بروفايل أداء الوحدات وخلافه، إلا أنه في حال عدم وجود عمليات توسع للنشاط من فترة إنطلاقه كذلك ستعتبر نقطة ضدك، فلا تعتقد بأن هالنقطة ثانوية للمطور فلا وزن لها.

4- هل يقبل على منافذ نشاطك عملاء من مسافة بعيدة؟
للأمر هنا إرتباط كبير بخصائص منتجاتك، فقد يكون هناك منافسين لك إلا أن الإقبال عليك لا بد أن يوجد له تفسير.

5- ماهو حجم الربح لوحدات نشاطك؟
عادة ما يصاغ هذا السؤال بمبلغ معين وذلك بحسب الدولة التي يعمل من خلالها المطور، فمثلاً قد اجعل المبلغ 200,000 ريال سعودي أو 150,000 دولار أميركي.

6-  ماهو حجم الإستثمار المناسب للوحدة إن قدمتها برخصة فرنشايز؟
إجابتك هنا لها أبعاد عديدة، قد يظهر لك بأن مبلغ الإستثمار سيقتصر على البدء وهذا غير صحيح، فتذكر بأن للرخصة عمر زمني وبالتالي فإجابتك ستترجم حجم الإستثمار لعمر الرخصة بداية من الإنطلاق والتمويل لما بعد الإنطلاق ثم العوائد إلى نهاية عمر الرخصة وبالتالي كذلك معدل العائد على الإستثمار للمستثمر.

7.      ماهو حجم المنافسة في مجالك؟
بالطبع قد تعتقد بأنك ستحتاج إلى دراسة متعمقة، هذا صحيح، لكن تذكر بأنك لا زلت في مرحلة فاصلة وبالتالي فقدم الإجابة كما هي متوفرة لديك وتذكر كذلك لأي قطاع تنتمي سواء كان قطاع الأعمال الصغيرة أو المتوسطة أو الكبيرة كذلك.

8.      هل الفترة الزمنية للتدريب لممنوحي نشاطك ستتعدى الثلاثة أشهر؟
من غير المعقول أن يستثمر ممنوح برخصتك ويفاجأ بأن فترة التدريب لديك ذات مدى زمني طويل، كذلك من الصعب عليك أن تجعل فترة التدريب قصير على حساب ما سيحتاجه الممنوح لإدارة وحدته، من حجم عملياتك والهيكلة لها بأطرها ستتمكن من معرفة الفترة الزمنية.

9.      هل لنشاطك القابلية للتوسع العالمي؟
قد يظهر لك صاحب نشاط في مجال المطاعم، إلا أنه ما تحتويه وجباته متنافي مع الشريعة الإسلامية، إذن فهنا من الصعب جداً عليه ان يستهدف المجتمعات المسلمة. ما سيكون الهدف من إجابتك هنا هو معرفة قابلية البيئة المستضيفة لنشاطك على تقبله وتحقيق العائدات، أي ثقافة السوق بشكل عام.

10.  ماهو حجم معدل العائد على الإستثمار للعمر الزمني للرخصة، وكذلك واقعك الحالي؟
إن كنت ستضعه عشوائياً بناء على تقييم سريع لواقع نشاطك الحالي فأنصحك بقراءة التدوينة التالية: نقاش عن مسؤولية تحقيق معدل العائد على الإستثمار .

ما سبق من أسئلة ستجدها بشكل عام لدى الكثير من المطورين، إلا أنه كما ذكرت سيكون هناك نقاط أخرى وهي خاصة بكل مطور بناء على نتاج خبراته في التطوير، ما يهمك هنا هو أن إجاباتك ستدخل ضمن مرحلة فاصلة ستحدد لك قدرتك على إتخاذ القرار بالإستمرار أو التراجع وإعادة التقييم بناء على ما سيتضح لك، بالطبع حديثي معك هنا هو من باب أنك بشكل كبير ستكون منتسب لفئة او قطاع الأعمال الصغيرة او كذلك المتوسطة وغالباً ما يشكل الفرنشايز فرصة لك للتوسع إلا أنك كذلك ولعدة أسباب سواء نقص موارد مالية أو رغبة بإستغلال موارد بشرية لديك ذات مستوى عالي قد تتخذ قرار التوسع من تلقاء نفسك، وعليه فللاسئلة السابقة دور في مساعدتك، كذلك قد ينتج لك فكرة وضع معايير خاصة بك، ستستطيع بكل تأكيد، لكن تذكر بأن تجعلها على شكل اسئلة تحقق من خلفها إجابات عديدة، فإستخدامي لمصطلح معيار الهدف من خلفه هنا هو جعل القرار لديك واضح فقط، وإلا فمصطلح الأسئلة أفضله شخصياً اكثر هنا عن المعيار لقدرة إستخلاص عدة أمور من خلال أبعاد الإجابات، عموماً انت وقدراتك.

إن تخطيت المرحلة السابقة وإعتقدت بأنك قد اصبحت جاهزاً ستتسائل بالغالب عن مراحل التطوير، قبل الإجابة لنرجع ونتسائل عن منهج الفرنشايز الذي ستتبعه!!! قد تعتقد بأن الأمر سهلاً بمجرد الحصول على كتاب وفهمه، لكن ثق ثقة تامة بأنك لن تجد الوضوح الذي ستبحث عنه لمساعدتك، كذلك قد تلجأ للأدلة الجاهزة إعتقاداً منك بأنك ستستطيع تكملة النقصان بها عن طريق معرفتك التي اكتسبتها، كذلك لا تجهد نفسك فغالباً ستقودك محاولاتك إلى الفشل، فمثلاً قد تأخذ دليل إختيار الموقع وتعدل عليه بشكل تعتقد بأنك قد أتقنت التعديل، لكن ستكتشف بعد فترة بأن الدليل لم يعكس واقع الوحدة المصمم من أجل إختيار الموقع لها، وستكتشف بالتالي بأنك غائب عن معرفة حقيقة منتجاتك، من هنا سأختصر الأمر عليك وأخبرك بأن منهجية التطوير واحدة وهي حسب الرخصة التي تستهدف عملية التطوير من أجلها سواء كانت رخصة وحدة او تطوير او ماستر او حتى تصنيع وخلافه، لكنها مختلفه بسبلها بين المطورين من خلال خبراتهم، فمثلاً عند قرائتك لأي إصدار عن الفرنشايز مهما كان شكل هذا الإصدار ستجد دائما أنه يتحدث عن الفرنشايز من لحظة بدئه بتطوير شركة سينجر طريقة لنقل معرفتها من اجل خدمات ما بعد البيع بشكل رئيسي، ومن ثم وضعت قوانين لتقنين هذا الأمر، ومن هنا أرغب بأن أخبرك بأن عملية التقنين للقوانين لا زالت مستمرة وستجد دائما اي عملية تغطية لها تبدأ بـ Rule making أي دلالة على الإستمرارية بهذا الأمر وليس كما يردده بعض العباقرة من الإنتهاء الكامل لها، لا تهتم بسبب عمليات التقنين او التطوير المستمرة للقوانين، ما يهمنا هو الإيضاح بأن المنهج بمجملة متوقف بمحتواه على طبيعة الرخصة التي تستهدفها، بالطبع مخرجات هذا المنهج دائماً كذلك متشاركة بشكل الدليل، فمثلاً إن تعاملت بدليل الفرنشايز مسبقاً ستجد بأن مثلا دليل رخصة الوحدة متقارب مع دليل رخصة الماستر، إلا أنه لكل دليل إختلاف عن الآخر بما يتوافق مع طبيعة رخصته المصمم من أجلها، وهكذا مع البقية، ما يهمني هنا هو أن اوضح لك بأن المنهج واحد لا يتغير بين المطورين، الأمر متوقف بشكل كبير على الوسائل التي يملكونها ويحققون بها الهدف، فلكل مطور فريق عمل ويهمهم تحقيق التوافق بين أدائهم تحت خطة واحدة وهدف واحد، بالطبع كذلك هم يختلفون بمراحل التطوير بحكم تنوع الأساليب لديهم، فمثلا ستجد أحدهم يجعل عملية التطوير ذات ثلاثة مراحل، وآخر يجعلها بمرحلتين وآخر بخمس وغيره باربعة، عموماً لا تقلق من التنوع هنا وتفسره بإختلاف المضمون، الأمر متوقف على الاساليب بشكل كبير، شخصياً أفضل أن اتعامل مع الأمر هنا بأفق أوسع بثلاث مراحل فقط، تحليل ثم تطوير ثم إطلاق، طبعاً سينبثق من كل مرحلة العديد العديد من المهام تحت أطر محددة، بالشكل التالي توضيح لهذا الأمر:

بالطبع Pre تمثل واقعك الحالي وأول مرحلة هي مرحلة التحليل، التحليل بشكل رئيسي مدى نجاحه وقصره من سلامة بيئة النشاط لديك بكل وحداته، لا تعتقد بأن عملية التحليل عملية بسيطة، فهي متعمقة جداً وقد تحتاج كذلك بل بالتأكيد أشخاص يفوقونك خبرة في عدة مجالات، فإن كنت تعتقد بأن فقط مجرد نظام تشغيل سيفي بهذا الأمر فأنت مخطئ وبالغالب متجه إلى كارثة مستقبلية وهذا للأسف ما يعتقده البعض، يلي التحليل مباشرة مرحلة التطوير وهنا بشكل إجمالي سيكون الأمر منحصر في إطارين منبثقين، الأول هو تطوير بيئة النشاط بحد ذاته، الثاني هو التطوير للفرنشايز، المرحلة الثالثة والأخيرة هي الإنطلاق وهي عادة ما سينتج عنها كذلك إطارين، الأول هي المراجعة لبرنامج الفرنشايز والثاني هو التسويق.

قد تعتقد بأن الإختلاف بالمراحل متعلق بمن يساوي الإطارات المنبثقة بمستواها الرئيسي وهذا صحيح، إلا أن هذا لا يعني بأن عملية المساواة سينتج من خلفها كارثة، الأمر فقط متوقف على أساليب يتبعها المطور لكي يحقق هدفه، كذلك لا تعتقد بأن فقط عملية التطوير للفرنشايز وبدء مرحلة التسويق بهذه السهولة، فهناك كذلك التطوير لإدارة الفرنشايز بذاته، فمن غير المعقول أن تدار عمليات الممنوحين من قبلك مباشرة، ومن غير المعقول كذلك أن تدار بإستقلالية تامة، كذلك لا تنسى طبيعة الرخصة التي سيتم إستهدافها، هنا الأمر كذلك مختلف، فهناك من يطور دليل المانح مزامنة مع عملية التطوير نفسها وهناك من يجعلها مزامنة مع مرحلة الإطلاق حتى يكون دليل المانح مطابق لمخرجات عملية التطوير، عموماً كما ذكرت لك هي أساليب تختلف بإختلاف المطور، والأفضل دائماً التعامل مع الأمر من المستوى الرئيسي وهذا النمط الذي أفضله.

بالطبع سينتج لديك تساؤل عن دليل الفرنشايز كذلك، قبل دليل الفرنشايز لابد أن تعرف بأن تحديد المخرج عملية مهمة جداً جداً، فمثلاً عند إستهدافك لرخصة الوحدة ليس المن المعقول أن تطالب الممنوحين بدراسة جدوى، فهذا دورك الرئيسي، البعض يدافع عن هذه النقطة بغرض الإمتحان للممنوح المحتمل وهذا خطأ، فهناك طرق أخرى لهذا الأمر، لا بد أن تجعل مخرجاتك واضحة قبل البدء وإلا فإنك ستكتشف بأنك قد إستنزفت جهداً وموارد بدون مردود، فمثلاً عند وضعك لرسوم الرخصة، لا تعتقد بأن مبلغ الرسوم سيتم وضعه بشكل عشوائي، ولا تعتقد كذلك بأنه سيوضع لهدف تغطية تكاليف التطوير، تذكر بأنك ستكون على علاقة مستمرة مع ممنوحيك وعليه فكل تفصيل داخل هذه العلاقة لابد من أن يوضع بالحسبان ويكون له وزنه، فبالتأكيد لا ترغب بأن يكتشف ممنوحك لاحقاً بأنك غير مؤهل وهذا للاسف واقع وقع به من دفعهم الطمع ونسوا أن البناء السليم سيقود إلى مستقبل مزدهر.

دليل الفرنشايز محاوره معيارية عند الجميع، وهو مصمم بهدف إستيعاب مخرجات عملية التطوير كذلك، بالشكل التالي توضيح لهذا الأمر:

قد تعتقد بأن الدليل بحكم معاييره الموحدة سيصبح موحد بخطوطه العريضة، وهذا غير صحيح، فلكل مطور نمطه في إخراج دليل الفرنشايز، ما يهمني هنا هو أن أذكر لك المعايير (كما بالصورة السابقة)، فمثلا ستجدني لم أذكر لك دليل التدريب وقد تستغرب، لكن نمطي هو أن أدرجه تحت مجلد (المعيار بصفة عامة الشكل له هو مجلد ومحتوي على عدة تفريعات، أعرف بأن من الأفضل إستخدام مصطلح المحور لكن التقييم لدليل الفرنشايز سيجعل المحور مباشرة هو معيار التقييم لاحقاً) الملاحق، قد يأتي مطور آخر ويجعله بمجلد مستقل وله رأي هو مقتنع به، كذلك ستجدني لم أدرج لك خطة التسويق بالمعايير لدليل الفرنشايز وتكتشف بأني اضعها بنفس مستوى الدليل وارفقها بشكل مستقل، وقد تكتشف مطور آخر يدرج خطة التسويق تحت الملاحق، وهكذا، فمثلاً خطة التسويق لن أدرجها تحت الملاحق لإعتبارات متغيرة وأجعل الملاحق عادة للملحقات الثابتة، كدليل التدريب مثلاً، فهل من المعقول ان تنتج دليل تدريب كل سنة، هذا غير صحيح وإن وجد فهو سيرتبط فقط بعمليات منتج جديد بشكل رئيسي او تطوير لعمليات في وحدة معينة أو تحت إطار معين، غير هذا فمن الصعب ان تجد مبرر لإبتكار دليل تدريب بشكل سنوي او مهما كانت المدة الزمنية، كذلك ستجدني لم أدرج لك خطة البدء الخاصة بالممنوح، عادة ما اضعها تحت الملاحق، ستجد مطور آخر يدرجها بمجلد مستقل مع ما يرتبط بها للمستهدف النهائي وهو هنا الممنوح، كالتقييم افتراضاً له، لكنه لم يضع بالحسبان أن التقييم اداة خاصة بالمانح وليس بالممنوح، وهكذا.

إن بحثت عن قالب لدليل الفرنشايز فلن تجد توحيداً بينها إطلاقاً، فلكل قالب حتى وإن إستهدفته لكي تتخطى نقطة التعقيد التي قد تواجهها نمطه الخاص، قد تجد البعض يدرج لك حزمة متكاملة متضمنة للعقد وخلافه، لكن كذلك ستجد عدة أنماط لكل عارض، لكي أجعل الصورة واضحة لك فلنفترض بأنك قد إقتنيت جهازين، أحدهما من شركة إتش تي سي والآخر من شركة نوكيا، وكلاهما بنظام تشغيل واحد، أريد منك هنا أن ترجع لدليل الإستخدام لكل جهاز وتدقق على سهولته وقدرتك على التنقل بين صفحاته والعثور على ما تبحث عنه كذلك بسهوله، ستجد بالتأكيد بأن لكل دليل نمط في الإعداد، وقد تجد بأن هناك دليل متضمن لقسم خاص بالمشاكل التي قد تطرأ وكيف تعالجها بنفسك والدليل الآخر لا يعير لهذا القسم أي إهتمام، هكذا دليل الفرنشايز فالمطور المتمكن سيستطيع أن يخرج بدليل يتسم بالحيوية دائماً لأنه إن فقدها فهنا لابد أن تعرف بأنه سيكون هناك عملية إعادة كتابة دليل الفرنشايز مرة أخرى، ولهذا ستحتاج إلى مطور متمكن لهذا الأمر، فهو بفريق عمله سيكون هدفه نقل كل نشاطك إلى الممنوح وجعله قابل للإستخدام بسلاسة.

الهدف من هذه التدوينة هو تقديم إجابات لتساؤلات دائماً ما تبقى بدون إجابات للراغبين بتطوير أنشطتهم للفرنشايز، لا تعتقد بأن ما ستقرأه هنا سيجعلك جاهزاً للبدء بالتطوير، فهناك الكثير الكثير من التفاصيل، هذه التدوينة هي عبارة عن نقطة إنطلاق للبحث خلف إجابات عن التطوير للفرنشايز، فمثلاً ستجدني قد أهملت التسويق للفرنشايز (إقرأ تدوينة بيئة صناعة الفرنشايز بيئة صناعة الفرنشايز إن كنت مهتماً)، كذلك مثلاً تقييم الفرنشايز من قبل المطور سواء كان المانح او مطور مستقل فهناك دورة حياة للأعمال Business Lifecycle ومن الطبيعي أن تشمل الفرنشايز ولن تجدني قد أدرجتها لك كذلك، كما ذكرت لك إعتبر هذه التدوينة نقطة إنطلاق فقط وعند قرائتك ستجد بأنك قد تولدت لديك القدرة على تهيئة نمط بحث افضل عن الإجابات، فمن الصعب جداً ان ادرج لك هذه الأمور في تدوينة، تذكر بأن هناك كتباً ستقتنيها وستكتشف بأنها لم تستطع تغطية كل شيء تبحث عنه في ثناياها، وشكراً.

إقرأ المزيد