أهمية إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز

لا شك أن اي منفذ بيع سيبذل كل ما بوسعه لزيادة مبيعاته مهما كان إطاره الأكبر او الحاضن له، كذلك لا شك بأنه سيتم السعي إلى توظيف كل الحلول لتحقيق هذا الهدف، أحد هذه الحلول هو إدارة علاقات العملاء CRM Customer Relationship Management، بالطبع كذلك هذه الحلول متباينه جداً بما تطرحه، فمثلاً لو كنت في مجال المركبات وتبنيت أحد هذه الحلول مهما كان شكل تقديمه لك سواء كموديول Module ضمن حزمة نظام إدارة وتخطيط موارد ERP او كحل مستقل ستجد بأنها جميعاً تسعى إلى تقديم تجربة افضل بينك وبين عملائك من اللحظة الأولى لإتصالك معهم حتى إنتهاء هذا الإتصال، والذي غالباً ما سيكون بتخلي العميل عن ما تقدمه (قد يكون ما تقدمه منتج او خدمة، وبهذا فعلاقة عملائك معك مستمرة بإستمرار إمتلاكهم لهذا المنتج او تمتعهم بالخدمة) لأي ظرف كان، وبل بعضها تقدم حلول لتغطية هذه النقطة كذلك عند إنفصال علاقة عملائك بك وتوفير بيانات لأقسام أخرى داخل منشأتك لمعالجة هذا الأمر والخروج بمعلومات تجعل خطوتك المُقبلة هدفها الإستمرار بتحقيق هدفك من وراء إقتناء هذه الحلول وبالتالي زيادة حصتك من السوق وتلقائياً مبيعاتك كذلك، ومن هنا ينشأ التباين بين الحلول، فبإستكمال الإفتراض أنك في مجال المركبات وتبنيت أحد هذه الحلول فبالتأكيد بأنك ستلحظ الأطر التي يقوم بتغطيتها هذا الحل، فقد يُغطي هذا الحل علاقاتك مع عملائك تحت مظلة المبيعات فقط، وقد تتسع رقعته لتغطي العلاقة مع عملائك تحت مظلة خدمات ما بعد البيع، ومن هنا كذلك سيظهر لك حجم الحل، سواء كان كموديول ضمن حزمة وهذا الأرجح، او كحل مستقل إلا أنك ستواجه مشكلة التكامل بينه وبين حلولك الأخرى مما سيجعلك تطرح خيار إعادة الهيكلة لعملياتك والخروج بها تحت مظلة نظام تخطيط موارد أمر حتمي.

بالفقرة السابقة قد أكون إختصرت لك مفهوم إدارة علاقات العملاء تحت مظلة الحلول فقط، وهذا بسبب أن التدوينة بشأن علاقات الممنوحين فقط، فما قرأته بالفقرة السابقة سيتشاركه الجميع، وإدارة علاقات العملاء ستكون ما يتشاركه الجميع كذلك، إلا ان إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز مظلتها أكبر وبنفس الوقت متشاركة مع مفهوم إدارة علاقات العملاء، فممنوحي الفرنشايز مع أنهم مستثمرين إلا انهم لدى المانح هم عملاء كذلك، ففرصة الفرنشايز بحد ذاتها هناك من يتعامل معها تحت مظلة مفهوم المنتج، وبالتالي فكل ما له علاقة بها يجب على المانح ان يُوجد آليات للتعامل معها، وصحيح بأنه من هنا قد يظهر تفسير نشأة إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز إلا ان الأمر ليس كذلك، فالعلاقات وإدارتها شأن عام ولا تستطيع إختزالها تحت مظلة واحدة، فهناك من سيختزلها تحت مظلة الإعلام وهناك من سيجعلها مخصصة بحسب ما هي بشأنه، كمثلاً التواصل مع الرأي العام للمنشأة سيكون مقتصراً على إدارة العلاقات العامة، أما التواصل مع العُملاء فسيكون مقتصراً على قسم الدعم الفني، وقد تجدها كإدارة، وقد كذلك تجدها قسم تحت مظلة إدارة كالصيانة مثلاً، ومن هنا سيظهر لك إختلاف التعامل معها كلٌ بحسب عملياته.

مفهوم إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز يُراد بها إدارة الممنوحين من خلال حزمة خاصة بهذا الغرض، وهي ذات مفهوم أشمل من إدارة علاقات العملاء، بحيث أن كل عمليات الممنوح وإن كانت مُهيئة بقالب له إلا أنه يجب أن يكون لها أداة قياس عند المانح، ويُراعي بها إستقلالية الممنوح وعدم توليد بيئة تنازع الأدوار، كذلك انها ذات دور رقابي وتصحيحي، والتصحيح أو التقويم يكون بآلية محددة وللممنوح إطلاع عليها كذلك ، هذا عدا عن أنها كمُخرج يجب أن تتمثل بمؤشر KPI Key Performance Indicator للوحدات الممنوحة. تستطيع التعامل مع هذا التعريف لإدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز كمحاولة فقط، لأن الإدارة للعلاقات هنا ستشمل كل محاور النشاط بعملياته تحت مظلة الممنوحين، وبالتالي فإن أي محاولة للتعريف هنا ستختلف بمُخرجاتها، إذ أن لكل شخص المنطلق الذي سينطلق من خلاله، ولهذا أدرجت لك مؤشر الـ KPI فهو متباين ببنيته عند جميع المتبنين له، إلا انه يحاول قدر الإستطاعة أن يحقق مفهوم الشمولية ببنيته لكل محاور البيئة الحاضنة له.

لماذا إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز؟

ببساطة للإستمرار بالنجاح.

إن كنت قد إطلعت على الأسباب الأربعون لفشل المُناح (Franchising & Licensing  للمؤلف Andrew J. Sherman)، بالتأكيد بأنك قد حاولت أن تصنفها، كذلك بالتأكيد بأنك عجزت عن أن تجمعها تحت مظلة واحدة، لإدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز دور هنا، فهي شاملة، إذ أن مفهومها لم يقتصر على عمليات النشاط كثر ما كان هدفها تغطية أُطر العلاقة بين المانح والممنوح وبالتالي فالعمليات مشمولة مهما كانت طبيعتها وأطرها كذلك، وبتغطيتها يحصل الإستمرار بالنجاح.

لتسأل نفسك إن سبق لك التذمر من متجر تحت مظلة فرنشايز (او حتى ترخيص او وكالة وخلافه)، سواء كان منشأ الفرنشايز محلي أو إقليمي أو عالمي!!! بالتأكيد أنك قد القيت اللوم على عملية التوسع بالفرنشايز وكيف أنها قد أفقدتك الثقة بهذه العلامة التجارية، غيرك الكثير كذلك. إلا انه أيُعقل أن هذه التجربة السيئة ستقود إلى فشل الممنوح وبالتالي المانح!!! تقنياً الأمر مختلف بتفسير هذا الفشل، فقد يكون بخسارة حصة لصالح منافس آخر، وقد يكون الفشل بسبب مشكلة يتعرض لها الممنوح ويكون له دور في زيادة رقعتها وبالتالي فشله الذي سيطال بالتأكيد مانحه بأي شكل كان. إلا أن المانح ما هو دوره!!! فمن غير المعقول أن يستمر بالتغاضي عن هذا الأمر، كذلك قد تجد أطراف أخرى تحاول أن تحل هذا الأمر، ولعل من إطلع على تصريح وزير التجارة السعودي د.توفيق الربيعة بخصوص الوجود المباشر لصانعي المركبات الأميركية بالسوق السعودي ( «التجارة» تطالب شركات السيارات الأمريكية بفتح مكاتب مستقلة عن الوكلاء )سيتنبأ بأن مكمن المشكلة هو إخفاقات الممثلين المحليين لهؤلاء الصنّاع، مهما كانت طبيعة المشكلة والتراكميات التي صاحبتها وأحدثت حالة عدم رضا لدى العملاء، إلا أن كذلك من المهم التساؤل عن حجم التأثير الذي سيحدثه هذا الوجود المباشر لهذه الشركات، فهناك علاقة بأطر مقننة بينهم وبين ممثليهم محلياً وبالتالي فالتدخل من قبلهم من الطبيعي ان يظهر بيئة تنازع أدوار، كذلك سترجع إلى دور جهات التقاضي وحمايتها للمستهلك؛ لا تحاول تحليل هذا الأمر فلكل منطلقاته في الحلول فما يهمنا هنا هو الإدارة للعلاقات ما بين الممنوحين والمُنّاح، فماذا لو إستغل المُنّاح بند المراقبة وأشرفوا بشكل مباشر او غير مباشر على عمليات ممنوحيهم، ألا يساعد هذا الأمر في تفادي غضب العملاء والتنبؤ به!!! ألا يساعد هذا لفهم أفضل لواقع السوق، فكما نعرف من خلال تعاملاتنا مع الوكلاء ان اغلبهم يحمل ثقافة معينة تجاهنا متمثلة في التسويف، وهذا امر واقع، فكيف لي ان استنزف من وقتي ومواردي لحل إشكال بسيط قد اجد نفسي تكلفت فوق كلفته بسبب مماطلات، هذا عدا عن البحث عن علاقات لحل الإشكال وهذا كذلك موجود، فعندما تضطر إلى الإستعانة بإستثمار علاقات شخصية لحل إشكال تواجهه من قبل من تدفع له وتعتبر انت وغيرك اساس وجوده بما تدفع له فهنا ستعرف بأنك تتعامل مع "حثالة" لا هم له سوى الإمتصاص وآخر ما يفكر به هو الإرتقاء بخدماته للأفضل.

كيف تُدار العلاقات بين المانح وممنوحيه!

لفهم العلاقة بين المانح والممنوح يجب الإنطلاق من محورها والمظلة التي تجمعهم، وأي علاقة لها إلتزامات على كلا الطرفين، ودائما ما يُمنح الطرف الأول الأفضلية بالمراقبة على أداء وعمليات الطرف الثاني، ولهذا تجد عقود الفرنشايز تمتد لعشرات الصفحات وقد تتخطى حاجز المائة وذلك بحكم التعقيد في مستوى العلاقة الذي سينشأ وكذلك طبيعة الرخصة والمجال؛ بالمراقبة يتحدد دور المانح وهناك طريقتين لها، اعتيادية تقييمية وفجائية تقييمية كذلك، الاعتيادية مجدولة دائماً والممنوح على دراية بها اما الفجائية فهي على وجهين، وجه بتمثيل مباشر من قبل المانح ووجه بتعاون بين المانح وبين طرف ثالث متمرس على هذا الأمر وتعرف بالـ snapshot  بحيث يتولى الطرف الثالث عملية التقييم لعدة محاور من خلال زيارات متعددة ويخرج بتقرير يقدمه للمانح؛ لمُخرجات عملية التقييم دور في تحديد مدى إلتزام الطرف الثاني بمسؤولياته، كذلك لمستوى التحرك لدى الطرف الأول تقنين، فليس له الحق ان يستند على إخفاقات بدون فهم فحواها لفض العلاقة وتدمير احلام الممنوح بالنجاح، ومن هنا سيظهر عامل التقاضي وقدرة النظام بالنطاق الجغرافي المتفق عليه للتقاضي على حل هذا الإشكال، كذلك ماذا لو العكس وكان الإخفاق من قبل المانح وليس الممنوح، فمحليا واقليميا كذلك من النادر ان تجد لثقافة تكاتف الممنوحين داخل منظمة او رابطة وجود بحيث تستطيع ان تصل بهم لفهم افضل لحقوقهم، وكذلك الامر ممثل بقدرة النظام بالنطاق الجغرافي المتفق عليه للتقاضي دور، ومن هنا ستظهر الإجابة على سؤال كيف تدار العلاقات بين المانح وممنوحيه!؛ أساس العلاقة دائما هو التراضي بهدف النجاح المتبادل، وفهم دور كل طرف مُحرك لإستمرار هذا التراضي والنجاح، قد يكون العقد حدد لكل طرف ما له وما عليه، إلا أن الإستناد عليه بعملية الإدارة امر غير عملي، ولهذا افضل الحلول لإدارة هذه العلاقة هو المزج ما بين مفهوم إدارة علاقات العملاء CRM وإدارة علاقات المستثمرين  IRM، فمثلما تهدف إدارة علاقات العملاء إلى تحقيق كفاءة وفاعلية المنشأة وما تستهدفه من عملاء كذلك إدارة علاقات المستثمرين تهدف إلى زيادة ثقة المستثمرين بالمنشأة، فالعلاقة متكاملة، والمستثمرين هنا لك ان تعرف انهم سيصبحون هم الممنوحين، وهذا حقيقي فالتوسع هنا خلفه تشارك نجاح وارباح لكلا الطرفين.

آلية إدارة العلاقة

من فترة زمنية قريبة من تاريخ تدوين هذه التدوينة خبر عن مقاضاة مجموعة من ممنوحي 7-Eleven للمانح بسبب نمط إدارته لهم وأن العلاقة اتخذت نمط التحكم بموظفين وجردتهم من قدرتهم على إدارة وحداتهم ( 7-Eleven Exploiting Franchisees, Lawsuit Claims )، ومن هنا ستلجأ إلى فهم الآلية الأفضل لإدارة هذه العلاقة، فالمزج ما بين الـ CRM & IRM لن يمكنك من الخروج بحل إلا بعد فهم الأطر التي ستنطلق بها، فممنوح الفرنشايز عبارة عن مالك رخصة إلا أنه غير مالك للنشاط بشكل مُطلق، كذلك هو مستثمر إلا أنه لا قرار رئيسي له على المانح الأم؛ تعقيدات ستجبرك على التحرك من خلال الإطار الزمني وتحديد نقطة التواصل الأولى وهي طلب التقديم على الفرصة، فمن خلالها ستتعرف على ممنوحك من المرة الأولى وبالطبع سيليها مقابلة وتحديد الإستمرار معه ام لا وهنا ستظهر أهمية مستند الـ FDD Franchise Disclosure Document ومن خلاله سيتعرف الممنوح عليك (مستند الـ FDD له ضوابط إعداد يتبعها المانح ولكل دولة قوانينها بخصوصه) وبحال الإستمرار ستظهر مرحلة التوقيع على العقد (هناك فترة عشرة أيام لفهم العقد متوفرة للممنوح، كذلك لكل دولة قوانينها بخصوص هذا الأمر) ومن هنا ستنشأ العلاقة بشكل رسمي بحال توقيع العقد، ومن هنا كذلك تظهر أهمية الإدارة لهذه العلاقة، أي أن الأمر مرتبط بمنهجية التطوير للفرنشايز، فمن الصعب تضمين أداة جديدة ضمن علاقة نشأت بوقت سابق بدون تهيئة البيئة القادرة على إستيعاب هذه الادة، وهنا يكون الإشكال، فما هو شكل أداة الإدارة هذه، هل هو حل إلكتروني أم آلية تواصل بناء على نماذج، وخلافه من الافتراضات، ما يهمنا هو أن نفهم قدرة الأداة على الإندماج مع نظام الفرنشايز القائم، اما بمرحلة التأسيس فالأمر متصل كذلك إلا أنه أسهل لعدم وجود مقاومة تغيير بشكل كبير وعمليات قائمة؛ الآلية عند تطويرك لها يجب أن تضع بالإعتبار تغطيتها لكل العناصر المهمة بعمليات الممنوح والمانح حتى تتحقق الكفاءة والفاعلية بشكل ممتاز، قد يكون من الصعب كذلك تبني آلية واحدة فلنمط إدارة العمليات المحلية بوحدة الممنوح وكذلك وحدات المانح دور، هذا غير اختلاف المجالات بين المُنّاح وصعوبة الخروج بحل موحد وكذلك جاهز للإندماج والتكامل مع حلول موجودة، ولهذا بالنقاط التالية أهم ما يجب ان يتم تغطية عند تصميم أداة الإدارة:

1.      قاعدة بيانات ضمن نظام إدارة الموارد لديك خاصة بنظام الفرنشايز، كوحدة ضمن الحل ومتصلة بباقي عمليات نظامك هو الافضل طبعاً.

2.      سجل (Profile) لكل ممنوح.

3.      مؤشرات مرتبطة بأداء الممنوح، تغطيتك بها لكل عمليات النشاط بديناميكية سيكسبك فرص عديدة أهمها فهم فرص التطوير لعملياتك، والأهم كذلك فهم نقاط الإخفاق لممنوحيك.

4.      أداة balanced scorecard BSC لكل وحدة ممنوح، لا تخلط بين وجودها وبين المؤشرات واتقن التكامل بينهم، كذلك لا تتعمق بمستواها على منظمتك، فأداء ممنوحيك من أدائك، كذلك إستقلاليتهم تجبرك على قياسهم بشكل مستقل، كذلك وهنا الصعوبة بتصميمها بآلية التكامل مع كيانك الأم.

5.      سجلات تقييم ممنوحين مؤتمتة.

6.      سجلات تقييم ممنوحين للنشاط، للمجال وللمانح، مؤتمتة.

7.      سجلات أداء نطاق جغرافي، تقنينك الديمغفرافي سيساعدك على كشف فرص توسع، مقارنة اداء ممنوحين بنطاق، فهم سوق والأهم إلى اين ستصل كمانح بممنوحيك وكذلك في بحر المنافسين.

8.      تقنين قنوات الإستخدام لمحتوى قاعدة البيانات مع المستهدفين منها.

9.      تقنين قنوات التواصل مع المستهلكين والربط بينهم وبين وحدات الممنوحين.

نقطة الوصول إلى مشتركات هي الأصعب ببناء أي حل، فتعدد المجالات سيجبرك على التوسع بفرض محتوى، كذلك طبيعة الرخص المُقدمة سيجبرك على هذا الأمر، والأهم هو التكامل بينهم وبينك تحت مظلة واحدة.

لك ان تتوسع او تقلص، إلا أن الأهم هو الحرص على احتواء محاور العلاقة بين المانح والممنوح، فمثلا إن كنت مانح في مجال المركبات، وتقدم رخصة وحدة لمنفذ بيع ورخصة وحدة صيانة ورخصة وحدة قطع غيار، فطبيعة النشاط هنا للممنوحين مختلفة إخلاف جذري إلا أنها متصلة بعميل واحد، بالتالي العلاقة هنا لا بد من إطار يعمل على إحتوائها.

يتبقى فهم نطاق الإدارة، فبعض المُنّاح يسند الأمر إلى مسميات وظيفيه تتطابق مهامها مع مهام الوحدات لمستوى القيادة للعمليات، وآخرين يسندون الامر إلى إستحداث مسميات وظيفية تتوسط مستوى التواصل وتتصل بمهام إشرافية على التشغيل، والبعض الآخر يسند الأمر إلى إنشاء إدارة فرنشايز ويحدث التكامل بينها وبين عمليات النشاط بشكل عام, وآخرين كذلك يجعلون الأمر مقتصر على قسم وهكذا، من هنا ستعرف بأن للحجم دور كبير مهما كان طبيعة المُستهدف، أي بمعنى حجم العمليات! حجم المنشأة! بحيث يصلون إلى نقطة التصميم لهيكل يحتوي هذه العلاقة، من الصعب إبراز الحل الأمثل، فما سينطبق عليك لن ينطبق على غيرك، إلا أن فهم طبيعة العمليات سيؤدي إلى حل أمثل بشكل كبير، فمثلاً من الصعب أن تنتزع مسؤولية الممنوح  على وحدته وتسندها إلى مسمى وظيفي لديك، انت هنا قد تدخلت بشكل مباشر، كذلك من الصعوبة أن تفتح المجال لممنوحك كي يسرح ويمرح، فمن الطبيعي أن يصل به الأمر إلى تدمير وحدتك وبالتالي سمعتك؛ لهذا فهم منطلقات العلاقة والتفاصيل تحتها سيخلق لك البيئة المناسبة لإدارتها، لا تلجأ كذلك إلى إستنساخ الحلول فقد تكتشف مع مرور الوقت حجم إستنزاف كان من الممكن تفاديه مبكراً؛ البعض قد ينظر للفروع المرتبطة بمُنّاح على نطاق إقليمي ويعتقد بأنها الحل، فهم اساس الوجود سيساعدك على فهم الدور الذي تقوم به، فنقطة التمثيل المباشر ليست على كل حال ذات جدوى مرتبط بعلاقة الممنوح بالمستهلكين، فالتدخل في عمليات الممنوحين بآلية غير مقننة سينتج عنه تمادي سيلحقه مقاضاة، يجب ان يتم استيعاب هذا الامر ولا يترك الانطلاق خلف ثقافات معينه لحله، فمثلا هناك من يميل إلى التخوين ستجده يوظف هذا الأمر في قراراته وقد يصل إلى حد الإقصاء بينما هو لم يستوعب المصلحة العامة، كذلك من يُهمل اساس العلاقة وطبيعة  الأدوار وينطلق إلى الضغط وينسى دوره، كمانح وممنوحيه بنفس النطاق الجغرافي وينطلق المانح إلى لوم ممنوحيه على أدائهم بينما هو لم يقم بدوره الرئيسي بالرفع من شأن علامته التجارية، فالممنوحين مجرد مستفيدين من مزايا ولا هم بملزمين بالعمل على وضع خطط وخلافه. ينبغي فهم العلاقة دائماً حتى تصبح قنوات التواصل ذات جدوى لدى الجميع والتشخيص السليم سيقدم حلول مرضية بكل تأكيد.

إقرأ المزيد

نقاش عن مزاحمة الهوامير لصغار المستثمرين في مجال الفرنشايز

هناك قصة قصيرة عن عميل لدي من فترة قريبة أود أن أبدأ بها وكيف (العميل بالنسبة لي هو المستثمر بصفة عامة سواء مانح او ممنوح او مستقل وبالنسبة لصاحب النشاط من خلال منافذه فهو المستهلك) كان يراسلني من فترة لفترة والفرق بينهم قليل بغرض الإستفسار عن علامات تجارية وإمكانية الحصول عليها محلياً، طبعاً بكل ردودي عليه كنت أخبره بإستحالة الحصول على فرصة الإستثمار بهذه العلامات لأسباب عديدة، منهاً مثلا عدم تقديم أصحاب هذه العلامات لفرصة فرنشايز، لكن السبب الأكثر حضوراً هو حصول مستثمر على هذه العلامة التجارية، بالطبع هو كان يتسم بروح مرحة إلا أنه كان يستغرب بأن عند كل رد يكتشف بأن الحاصل على هذه العلامة التجارية هو ممنوح واحد فقط وكأن هذا الممنوح قد تحول لدار العلامات التجارية اليتيمة، طبعاً هو من حرصه كان يستغل اي علامة تجارية يعتقد بأنها غير موجودة ولها فرصة من النجاح ويستفسر عنها حتى في رحلاته السياحية، وكذلك الرد دائما ما يكون بالإستحالة.

إضافة إلى هذه القصة هناك مثال آخر يعيشه الكثير من الموظفين الناجحين وهو أنهم يجدون من يحاول تقييد قدراتهم لكي لا يرتقوا ويتركوه خلفاً، وأكاد أجزم بأن الكثير قد مر بهذا الأمر، فبعض هؤلاء المقيدين لقدراتك من المعتوهين قد يستخدمون السلطة في إفشال ما ترغب بتقديمه للرقي بمنشأتك، وبعضهم قد يسرق عملك، والبعض الآخر قد تكتشف بأنه قد نصب لك مكيدة وتكتشف بأنك أصبحت في دائرة المفسدين بدون أن تعي هالأمر وتبدأ تتحول بيئة العمل لديك إلى بيئة تسعى إلى التخلص منك بأقرب فرصة، طبعاً هؤلاء المعتوهين لا يريدون لك النجاح خوفاً من تعريتهم بالإضافة إلى أنهم لا يرون في نجاحك طريق الصعود، فالصعود بالنسبة لهم يتسم بقدرات الخبث والإحتيال ورضاهم لن يصدر الا على من يظهرون لهم الطاعة العمياء والتنفيذ المباشر، وبالطبع فهذا كله سيهيء نشوء بيئة عمل فاسدة.

الفقرتين السابقتين الرابط بينهما هو سطحية يتسم بها سواء الهامور المستحوذ على علامات تجارية عديدة بهدف السيطرة او رئيسك بالعمل ان كان من هؤلاء، لكن بحكم اننا اوردنا الرابط فلا بد من توضيح عدة أمور، وهي بالبداية ماهو الهامور!!! بالنسبة لي شخصياً فإلى ما قبل عام 2006م كان مصطلح الهامور مرتبط بالسمك فقط، بعد هذا العام اكتشفت بأن له معنى آخر بعد كارثة الاسهم التي عرف بها سوق الاسهم السعودي، طبعاً لم اكن ضحية ولم ادخله اصلا لكن مما ارى واسمع تعرفت على الهامور او الهوامير الجدد وبخلاصة هو صاحب الأرصدة المالية العالية واللذي غالباً او بالأصح دائماً ما يتسم بجشع وحبه لصيد كل موجودات الافراد المالية والعينية وبأي وسيلة حتى لو يظهر نفسه أنه من عباد الله الصالحين، وحتى لو اقتضى الأمر كذلك الى تقديم صكوك غفران لهم. يلي الهامور صغار المستمثرين وهنا إشكالية، فقطاعات الأعمال اختلاف مفهومها من اختلاف سياقها بشكل عام، فمثلاً ستقراً قطاع الأعمال الصغيرة والمتوسطة والكبيرة وستقرأ كذلك قطاع الأعمال البتروكيماوية او قطاع البتروكيماويات مثلا، كذلك قطاع الأعمال العام او القطاع العام... الخ، بالنسبة لصغار المستثمرين فهنا سأتحدث عن دول الخليج العربي فهم عادة متقاربين بمواردهم المالية واصنفهم تحت قطاع الأعمال الصغيرة ولتعريف قطاعات الأعمال الصغيرة والمتوسطة والكبيرة إشكالية كذلك بإختلاف الدولة او النطاق الجغرافي، فمثلاً المنشأة التي يقل عدد القوى العاملة لديها عن المائة تعتبر من ضمن قطاع الأعمال الصغيرة بينما في دولة أخرى ستجدد العدد يرتفع إلى الخمسمائة، وكذلك حجم ما تحمله العمليات المالية لدى هذه المنشأة، فمثلا قد تجد في دولة انها تحدد سقف العمليات تحت مبلغ المليون ريال وأخرى تحت مبلغ الخمسمائة الف ريال وهكذا، هذا عوضاً كذلك عن عدد الوحدات (الفروع او المنافذ)، وقد تجد كذلك من يصنف اصحاب الاعمال المنزلية تحت قطاع الاعمال الصغيرة ومنهم من يصنفهم بشكل مستقل خارج قطاعات الأعمال الصغيرة والمتوسط والكبيرة وهؤلاء متعارف عليهم عالمياً بالـ Home Based Business اي انه اصحاب هذه الاعمال يديرون اعمالهم من منازلهم الخاصة مهما كان حجمها، حتى ان بعض الشركات المانحة للفرنشايز وبعض الشركات المقدمين للفرص التجارية اصبحوا يقدمون رخص يستهدفون بها الراغبين بالعمل من منازلهم (الباكيج للرخصة هنا عادة ما يتقارب مع مفهوم رخصة العمل) وبمجالات عديدة كذلك. ما يهمنا هنا هو توضيح قطاعات الأعمال وإلى اين يفترض بصغار المستثمرين ان يُنسبوا وإلى اين كذلك كبار المستثمرين (كذلك الهوامير) أن يُنسبوا!!!.

الآن قد تعتقد بأنه قد حان ما له علاقة بعنوان التدوينة عن مزاحمة الهوامير لصغار المستثمرين!!!، لنبدأ ولنكن واقعيين ونقول لماذا لا يستثمرون من الأساس، فهل نضيق عليهم في سبيل إعطاء الفرصة لصغار المستثمرين وبالتالي يرحلون بمواردهم المالية أم نقول بأنه يجب بان تكون لكل فرصة المستثمر الأنسب لها أم نقول بأن الأمر راجع لنفس البيئة الجغرافية الجامعة لهؤلاء، اعتقد الإجابة هنا من الصعب توحيدها لكن لنطرح امر بسيط كإستفسار ونقول هل من الممكن ان نرى بيل جيتس يحصل على رخصة فرنشايز لماكدونالدز!! ام هل ممكن ان نرى فينس مكمهان يطمع بزيادة موارده المالية ويضيف للدبليو دبليو إي حقل جديد لديه ويحصل على رخصة فرنشايز لدبنهامز!! في عالمنا العربي اعتقد تعود الكثير ان يسمع عن خبر حصول عائلة تمتلك موارد مالية هائلية ولها عمليات في مجالات عديدة من خلال علامات تجارية عالمية وتقرأ خبر جديد عن حصولهم على فرنشايز علامة تجارية معينة، حتى ان بعض العائلات تحولت إلى عمالقة في شبكات الممنوحين في مجال الفرنشايز حول العالم، بعضهم تعدت العلامات التجارية لديه حاجز الخمسة عشر علامة ولا زال هناك جهد لزيادة الرصيد، طبعاً الإشكالية هنا في أنه هؤلاء ينافسون على سوق الريتيل بشكل كبير بجميع مجالاته وهو كذلك مقصد صغار المستثمرين ومتوسطيهم ايضاً، بينما بعض كبار المستثمرين قد ابتعد عن هذا المجال وانحصر بمجالات اكبر مناسبة لحجمه ايماناً منه بأن هذا نطاقه وكذلك مستوعب له واعتقد هم قلة فلا احصائية الحقيقة استند عليها هنا.

من المعروف بأنه رخصة الماستر ورخصة التطوير هما الرخصتين الوحيدتين المتوفرتين لكبار المستثمرين في عالمنا العربي بحكم هدف السعي نحو حصرية لنطاق جغرافي، كذلك بعضهم يفضل رخصة التطوير عن رخصة الماستر حتى يبتعد عن قلق اسمه إدارة ممنوحي رخص الوحدات الفرعية (هؤلاء متواجدين بكثرة، حتى انهم في حوالي عام 2002  كان يتداول عنهم مطالباتهم بإستحداث تخصصات في الجامعات تختص بالمبيعات، اي تخرّج بائعين فقط حسب مفهومهم، قد تضحك ان عرفت بأن هؤلاء المطالبين لا يعرفون حتى كيف يستقرئون توقعات مبيعاتهم سوى بالنمط الشعبي وبل اغلبهم ان لم يكن جميعهم لم يسمع عن انظمة الـ ERP ودورها في تخطيط الموارد وعمليات النشاط وقدرتها على تحقيق مستوى مبيعات افضل مع انه انظمة المانح الإدارية متوفرة لكنهم استبدلوها، وبل حتى انهم لم يفهموا خصائص عملائهم ودائما بعضهم الى اليوم لا زال يلجأ لمفهوم البائع الخارق القادر على تمرير اي سلعة لسلة مشتريات العميل) ويفضل الإستحواذ كذلك على إيرادات الوحدات عوضاً عن مبدأ المشاطرة داخل رخصة الماستر، طبعاً كذلك بعضهم اسهم في خلق فرص عمل وتنمية خبرة محلية وآخرون لم يؤمنوا بهذا المبدأ وفضلوا إستقدام قوى عاملة بداعي نقص الخبرة، ومن المعروف بأن أي باكيج فرنشايز بصفة عامة يتضمن عنصر التدريب وبالتالي فنقطة التعلل بنقص الخبرات هي بصفة عامة مجرد إسطوانة فارغة (بعضهم بالمناسبة لا يعرف عن محتويات باكيج او حزمة رخصة الفرنشايز اي شيء) يتم ترديدها بإستمرار، وهنا سيظهر لنا كذلك رؤية المانح الأم في ممنوحه بالمنطقة وما يهدف إليه من خلاله!!

المانح طبيعي انه هدفه توسع وزيادة موارد مالية، كذلك طبيعي بأن من يبحث عنه لأجل التوسع يكون ذو قدرة مالية تساعده على تنفيذ رؤية المانح ورؤيته كذلك، إلا ان توفر الموارد المالية ليس هو فقط المعيار الوحيد هنا، فهناك كذلك خبرات الممنوح المحتمل وفهمه للسوق، وهذا هنا ما يزيد من فرصة الممنوحين المستحوذين على علامات تجارية عديدة بالحصول على المزيد بحكم تجارب سابقة لهم مع مُناح آخرين، فبصفة عامة هناك رضى من المانح عليهم، كذلك هم لهم انتشار وتغطية، لكن الا يضر هذا بالداخل ويؤثر على فرصة صغار المستثمرين بما هم مستهدفين به اصلا من نظام الفرنشايز، فمعروف بان نظام الفرنشايز المحرك الرئيسي له هو قطاع الاعمال الصغيرة والمتوسطة وإن لم يوفر لهم الإحتواء فمن الطبيعي بأن يواجهوا مراحل صعبة تقودهم إلى الفشل وتخرجهم من تحت مظلته وبالتالي فشله.

 مما سبق أتمنى بأني استطعت ان اقدم لك ما تؤسس به تصورك عن ما يخص بمزاحمة الهوامير لصغار المستثمرين بمجال الفرنشايز كما ورد بعنوان التدوينة.

نأتي الآن لنقطة توضيح أسباب نشوء هذه المُزاحمة وهي من وجهة نظري اراها كالتالي:

1.      حجم معرفة ضئيل يتسم به المستثمرين وبالتالي نضوب افكار ولجوء إلى حلول جاهزة مما يجعل للموارد المالية دور في الإستحواذ على الفرص وبالتالي فكبار المستثمرين او الهوامير لهم النصيب الأكبر.

2.      غياب بيئة صناعة الفرنشايز وبالتالي جهل بها وبأهميتها.

3.      غياب عام وضعف كذلك من الموجودين من ممولين وداعمين لراغبي الإستثمار تحت قطاعي الأعمال الصغيرة والمتوسطة، كذلك هالأمر منه ما هو متصل بالمانح ومنه ما هو متصل بالمراكز المستقلة.

4.      العولمة ولجوء المستثمرين إلى فرص عالمية عوضاً عن تقديم فرص وطنية والرقي بها لمستوى العالمية.

5.      عشوائية سوق محلي وقوى عاملة مما جعل صغار المستثمرين  يرون خطر متعدد الأطراف سواء بسبب العشوائية او بسبب منافسة منافذ الممنوحين (الهوامير) بعلاماتهم التجارية لهم.

6.      ضعف التعليم وقلة موارد المعرفة (لفترة سابقة بناء على الواقع الحالي لبعض المستثمرين).

7.      ثقافة عملاء او مستهلكين وتأثيرها في صنع قرار المستثمرين.

8.      تفضيل المُنّاح لاصحاب الموارد المالية العالية والخبرات السابقة.

9.      اختلاف ثقافات او مدارس إدارية في تطوير الأنشطة التجارية وغياب الديناميكية.

10.  طبيعة نظام الإقتصاد وانظمة بيئة العمل لكل المجالات داخل النطاق الجغرافي للمستثمرين.

هذه كأسباب ارى بأنها أدت لنشوء هذا التزاحم، كذلك نقطة إلى متى!!! فمن الطبيعي أن يبلغ الجميع اقصى مستويات الدورة لحياة اعمالهم Business or Organization Lifecycle   سواء بأعمالهم او طموحاتهم وما هو عليه واقعهم وبالتالي تحدث إنتكاسة إن لم تتم عملية الإنتقال الإفتراضية لواقع الحال، وهذا طبيعي ولهذا الأمر طرح متعدد (لا تهتم بالطرح المندرج تحت الفلسفة العامة وحاول البحث عن الطرح المندرج تحت الفلسفة التطبيقية) وتستطيع مقارنته مع واقع الهوامير ومزاحمتهم لصغار المستثمرين في الفرص.

لا بد أن نعي كذلك بأن لكل مرحلة ظروفها، إلا أن تغير مراحل وإستمرار ظروف سينتج عنه إختلال دائم يصعب التخلص منه، وبل احيانا يصعب إقناع المصابين به ويتحول الأمر إلى خزعبلات الحسد وخلافه.

بالأخير فهذه التدوينة عبارة عن نقاش لأمر يتشارك به الكثير والاراء به متباينه والإضافة محل ترحيب دائماً وشكراً.

إقرأ المزيد

كيف يمكن أن تتفادى فشل الفرنشايز الذي تستهدفه كمستقبل لك

كيف يمكن أن تتفادى فشل الفرنشايز اللي تهدف له كمستقبل لك، سؤال مربك ولن تستطيع إيجاد حل له حتى مع كثرة التحليلات وطرق التنبؤات. مبدئيا الكثير من الكتب والأدلة لإختيار الفرنشايز المناسب ستوفر لك خلفية تستطيع من خلالها الإنطلاق، منها ماهو متعلق بك كممنوح وتبدأ بتقييم نفسك ومنها ما تتصل بالمانح طبعا وتقييمه ومنها ماهو متفرق كنصائح عامه متعددة الأوجه فمنها ما يقدم لك تلميحات عن السوق ومنها ما ينقلك إلى قطاع التقنية ومنها كذلك ما يتعدى ذلك إلى سيكولوجية العملاء، راح تجدها بأسطر معدوده بسيطه تنقلك لأبعاد أعم عن نطاقك الضيق.

طبعا النقاط هنا راح تكون مرحلة لاحقه من عمليات إتصالك مع المانح وتدرجك في إجراءات هالإتصال، فلا تتوقع بأنه لك الأحقيه بالتحقق منها من أول إتصال وكذلك قد تجد من يطلب منك رسوم حسن نيه تقتطع من رسوم الرخصه وغير مسترده وإن إستكلمت إجراءاتك فهي مضمونه لك من رسوم الرخصه وتستكمل المتبقي من الرسوم هذا فقط للتنبيه.

اولا نقطة طلبك لقائمة ممنوحين من المانح سيصبح حق لك لأجل تتعرف على واقع الوحدات العامله وهذا متعارف عليه، لكن احرص على حصولك على قائمة عشوائية من حيث تاريخ الحصول هالممنوحين على الفرنشايز وكذلك عدد ليس بقليل من الوحدات العامله، لأنه هنا ستستطيع أن تستخلص عدة أمور، منها:

تاريخ فرنشايز المانح وأداءه، فالوحدات الأولى بالتأكيد بها عمليات أكثر من الوحدات الأحدث وكذلك ستترجم لك قوة إستراتيجية المانح في التوسع فقد تجد مانح همّه الوحيد هو منح رخص وتحصيل أرباح ولا تجد إطار عام يجمع ممنوحيه من ناحية إدارتهم وما ينبثق عن عملية الإدارة وكذلك لا تجد إستراتيجية تقوده وبالتالي كل ممنوح سيكون ضائع ويخضع لمفهوم عمليات اليوم لليوم بشكل عشوائي وبالتالي لا إطار يجمعه ويعتبر كمن يعمل بالبركه، أهم ما ستخرج به هنا ليس الإستراتيجية فقط التي ستتضح لك بالنهاية بل قوة أداء عملية التطوير الداخلي للمانح للفرنشايز الخاص به وعمله المتواصل لجعل علامته محل ثقة الجميع.

ثانيا نقطة الأبحاث بالذات للمستهدفين لرخصة الوحده، في حال كان المانح لايملك أي دراسات لنطاقات جغرافيه تشمله فستجده دائما يطلب دراسات عن السوق من الممنوحين المحتملين لكي يمنحهم الفرنشايز الخاص به، وهذا يتعارض من الاساس مع مفهوم تصميم وتطوير الفرنشايز والمخرج اللي هو رخصة الوحده، وكذلك رخصة العمل، رخصة التوزيع متغيره ويحكمها هنا النطاق الجغرافي وكذلك الماستر والتطوير، فإن كان بنطاق جغرافي أعم لكن داخل تحت كيان المانح الأم فهذا أمر متشارك ومرتبط بكم ونوعية الدراسات التي سيتم مشاركتها لكنها تميل إلى التعمق بشكل عام، أما ان كان بنطاق جغرافي أعم لكن خارج كيان المانح الأم فهنا كذلك امر متشارك لكن لن تجد دراسات مستفيضه يقدمها لك بل مستخلصات بشكل عام، الأهم هنا بالحديث هو عن طالبي رخصة الوحده لأنهم لا توجد لديهم الخلفية التي تساعدهم بخلاف الرخص الأخرى اللي المفترض بالممنوحين الساعين لها انهم يملكون كيان يؤهلهم للحصول على هالرخص سواء ماستر او تطوير او توزيع او حتى الرخص الأخرى مثل رخصة أنظمة العمل واصلا مستهدفيها مجالات محدده ولن تجد التوافق بمخرجات ممنوحيا مثلا شركات نفطيه او خدمات ماليه وخلافه. كساعي خلف رخصة وحده ما يهمك هنا أن تستخلصه في حال طلب المانح منك إعدادات دراسات هو التالي:

عدم تمكن المانح من فهم سوقه وإستيعابه، قد تتردد في الحكم هنا بحكم ان ما خرجت به مقارنة مع قدراتك وقدرات المانح يجعل نتيجتك لا تدل على واقع لكن ما سيؤكد لك هالأمر هو قبول المانح لدراستك وتوقيعه لعقد معك بينما هو يعلم بان الموقع داخل ضمن نطاق دراسة البحث وبالتالي فمواقع أخرى ستشملها الدراسة وعليه هذا إستنزاف للممنوحين يفترض بهم التنفيذ فقط كما في هيكلة العمليات إضافةً إلى أنه نطاق الوحدة عادةً يتمثل في 1500 متر مربع وعليه فالمستهلكين مشتركين بين عدة نطاقات وهم الدافع للنجاح، فالدراسات المتفرقه ستخرج بمعلومات متفرقه بالطبع ومتوافقه كذلك لكنها لا أساس لها تستطيع البناء عليه وستجد من هو أعم نطاق منك هنا هو المفترض به الخروج بهالدراسة وفهم مخرجاتها وإدراجها ضمن إستراتيجيته وتطبيقها ولا تتوافر هالأمور الا في المانح فقط، كذلك ما ستستخلصه هنا انه في حال توقيع العقد معك فالمانح يفترض به إن أتم عملية تطوير سليمه للفرنشايز الخاص به ان يكون هناك دليل إختيار موقع يخرج بنسبة نهائيه تشمل عدة معايير لكي يضمن توافق هالموقع مع متطلبات تشغيل وحدته في مجالها وهذا بالطبع يوضح لك عملية التضارب بين مفهوم نطاق الدراسة ودليل الإختيار حيث أنه طبيعي جدا ينقض كل منهما الآخر بإختلاف المعدين لهما، وكذلك من ضمن معايير مراجعة العقد هو معرفة ما سيقدمه المانح في حال إنتهاء فترة العقد بخصوص موجودات وحدتك وكذلك إمكانية إعادة بيع الفرنشايز، تستطيع هنا سؤال المانح عن الحالات الموجوده إن وجدت طبعا والحصول على عناوين الإتصال بهم ومحاولة فهم ظروف إفتتاحهم للموقع من البداية والاسباب اللي اوصلتهم لماهم عليه حاليا.

ثالثا نقطة الدعم، من خلال النقطتين السابقتين ستتضح لك بعض معالم الدعم المقدم من قبل المانح، لكن لأجل توجد له مفهوم مستقل لقائمة تقييمك للمانح فستحصره في الدعم اللوجستي بحكم إستقلالية الوحدة في التشغيل من قبل ممنوح، لا تختلط عليك الأمور بالإستقلالية هنا بمفاهيم اللامركزيه أو تفويض الصلاحيات، فأنت كمالك رخصة وحدة المطلوب منك بشكل أساسي هو التنفيذ بناء على محتوى دليل الفرنشايز وهناك قناة إتصال خاصه بمقترحات التطوير وخلافه سيقدمها المانح لك من خلال حزمة الفرنشايز المقدمه لك. فمن مميزات حصولك على فرنشايز هو تمتعك بكل ما يحصل عليه المانح من خدمات الموردين ذات العلاقه بالمنتجات او التشغيل لكن بتقييمك للمانح فلن تستطيع إستخلاص هذه الحقائق إلا من واقع مماثل لك وهنا ستجد إتصال مباشر مع النقطة الأولى وستبدأ تقييمك للمانح، تذكر كذلك التدريب والأدوات التسويقيه والتقييم المستمر للوحدات من قبل المانح. عند زيارتك لبعض الوحدات على فترات متقطعه بإطار زمني قصير سيتضح لك أداء إدارة الفرنشايز لدى المانح، بعض المانحيين عند مواجهتهم بما خرجت به ستجده يحمّل الممنوحين المسؤلية في التقصير، هنا ستتأكد من عدم وجود نظام إدارة فعّال وكفؤ للمنوحين، كذلك بعض مقدمي الخدمات المالكين لعدة وحدات فرنشايز عند زيارتك لهم في حال وجود عرض على منتج قد تتفاجأ بأن وحده تمتلك كل ما يخص المنتج والأخرى لا تملك بل احيانا قد تجد إجابة من منسوبي الوحده بانه لا علم لهم هذا يزيدك يقيناً بفشل نظام إدارة الممنوحين لدى المانح.

رابعا نقطة التوسع، الغرض من عملية تطوير الفرنشايز هو التوسع ولأجل أن يتم هذا بشكل سليم لا بد من أن تكون عملية التطوير سليمه ومتكاملة المحاور لإستيعاب هالتوسع وكذلك توفر أدوات قياس لهالأمر، إن وجدت المانح في نقاشه معك من خلال مخرجات ما قمت به يحيل الأمور إلى إخفاقات الغير سواء ممنوحين او جهات أخرى فاعرف بأنه من المطورين المعتمدين على قوالب أدلة الفرنشايز ولا يملك إستراتيجية.

خامسا نقطة عدد الوحدات المملوكه والعامله، الوحدات المملوكه هي ما يباشر المانح تشغيلها بنفسه والوحدات العامله هي الوحدات التي يتم تشغيلها من قبل ممنوحي الفرنشايز، هنا ارتباط بالنقطة الاولى من ناحية تقييم الوحدات وسجلات عملياتها وستستبعد فقط مفهوم الممنوحين عند التقييم ويصبح بمواجهتك المانح فقط.

*بعض رخص الوحدات تكون فرعيه كمثلا عند رغبتك بالحصول على رخصة وحدة فرعيه من ممنوح رخصة ماستر (لا يستطيع تقديم رخص وحدات فرعيه سوى ممنوحي رخصة الماستر) تأكد هنا من المده الزمنيه المتبقيه من عقد الممنوح الأم وماهو إنطباع المانح الأم بإتجاهه، بخصوص الإنطباع أكثر ما سيلح عليك لطرح هالامر هو تساؤلك عن نجاح العلامة التجارية خارجيا وفشلها داخليا.

*بعض المانحين لرخصة الوحدة ستجده يقسم لك الرخص بحسب مخرج الوحده الفعلي كنموذج او شكل سواء فرع مستقل او فرع داخل مجمع تجاري او حتى كشك، تعامل مع هالأمر من منطلق مفهوم رخصة الوحده وانتبه للمسميات واعتبرها كذلك نقطه تقييم للمانح في إستخدامه للمصطلحات، ستجد مثلا مانح يقدم رخصة يطلق عليها مسمى "إمتياز مصنع رئيسي" ومجاله وجبات سريعه ويطلب منك إفتتاح عدد معين من الفروع، هنا ما يطلبه منك يحصر لك مفهوم الرخصه مابين رخصة ماستر او تطوير حيث أن ممنوح رخصة الماسترمجبر بفتح عدد معين من الوحدات وبيع رخص فرعيه بخلاف ممنوح رخصة التطوير المجبور بتطوير عدد وحدات حسب إستراتيجية محدده في مدة زمنيه محدده ولا يملك القدره على إعادة الإستثمار في الرخص الفرعيه، وكذلك مسمى "مصنع رئيسي" يأخذك بعيدا إلى مفهوم رخصة التصنيع كتصنيع منتجات قطع غيار لماركة جنرال موتورز مثلا لموديلات محدده وبالتالي تصبح مشوش من حيث طبيعة الرخصة التي يقدمها المانح.

*لاتعتقد بأنه بمجرد حصولك على فرنشايز ناجح انك اكتسبت النجاح، فستحتاج إلى بذل جهد عالي لتشغيل وحدتك على اكمل وجه.

المستهدف من خلال ما ذكر بشكل رئيسي هم الساعين خلف رخصة فرنشايز وحدة وهي نقاط تكميليه لما تم الإشاره إليه في البداية بمحتوى الكتب والأدلة لإختيار فرنشايز، وما سيخرج به المقيّم سيتمثل في نسبة مئوية بالطبع بحسب إعداده لقائمة تقييمه يستطيع من خلالها الحكم على جدوى الإستثمار في فرنشايز المانح.

إقرأ المزيد

قاموس الفرنشايز

الفرنشايز Franchise

للفرنشايز تعريفات عدة، سنذكر تعريف المنظمة العالمية للفرنشايز  IFA، الفرنشايز: هو إتفاقية أو ترخيص بين طرفين مستقلين قانونياً بحيث طرف يعرف بالمانح (Franchisor) والطرف الآخر بالممنوح (Franchisee)، وعليه:

·         يعطى للطرف الممنوح الحق في تسويق منتجات وخدمات الطرف المانح، وسيتمتع الممنوح بالإسم التجاري والعلامة التجارية وأنظمة العمل الخاصة بالمانح.

·         يعطى للطرف الممنوح الحق في تسويق منتجات وخدمات الطرف المانح بإستخدام أساليب وطرق التشغيل الخاصة بالطرف المانح.

·         يعطي للطرف المانح الحق في تحصيل رسوم من قبل الطرف الممنوح مقابل إستخدام حقوق المانح.

·         يعطي للطرف الممنوح الحق في الإستفادة من حقوق المانح والدعم المصاحب لهذه الحقوق.

المانح Franchisor

هو الطرف المالك للعلامة التجارية وكل الحقوق المتصلة بها وكل أنظمة العمل المتبعة في التشغيل وتقديم المنتجات والخدمات، وكذلك هو من يعطي الحق للممنوح في الإستفادة من ما يقدمه.

الممنوح Franchisee

هو الطرف الحاصل على الحق من قبل المانح للإنتفاع بكل ما يقدمه تحت الإسم التجاري والعلامة التجارية له وكل ما يصحبها من أنظمة عمل، كذلك الممنوحين أصحاب رخصة الماستر Master License  يحق لهم منح رخصة وحدة فرعية  Sub-Contract Franchise License   وسيصبح الممنوح هنا يعرف بصاحب رخصة وحدة فرعية Sub-Franchisee .

إتفاقية/ عقد الفرنشايز Franchise Agreement\Contract

وثيقة قانونية مكتوبة بين المانح والممنوح، وهي تفصل إلتزامات كل طرف وأطُر العلاقة بينهما.

فرنشايز الوحدة Unit Franchise

إتفاقية يمنح بموجبها المانح الممنوح الحق بفتح وتشغيل وحدة واحدة فقط، كذلك يحق للممنوح الحصول على رخصة فرنشايز وحدة بالإضافة إلى رخصته بهدف الإزدهار في أعماله وسيعتبر هنا صاحب رخصة وحدة فقط.

فرنشايز وحدات متعددة Multi-Unit Franchise

إتفاقية يمنح بموجبها المانح الحق للممنوح بفتح وتشغيل عدة وحدات وهي تشمل نوعين من الرخص (رخصة ماستر ورخصة تطوير).

فرنشايز التطوير Area Development Franchise

إتفاقية يمنح بموجبها المانح الحق للممنوح بفتح عدة وحدات خلال وقت محدد ومنطقة جغرافية محددة.

فرنشايز ماستر Master Franchise

إتفاقية يمنح بموجبها المانح الحق للممنوح بفتح عدة وحدات خلال وقت محدد ومنطقة جغرافية محددة، بالإضافة إلى ذلك فممنوح رخصة الماستر يتمتع بالحق في منح رخصة فرنشايز وحدة فرعية في نطاقه الجغرافي الممنوح له وللممنوح هنا الحق في تحصيل رسوم الرخصة والرسوم الأخرى من ممنوحي رخص الوحدات الفرعية نيابةً عن المانح وفقاً للإتفاقية، وكذلك للمانح الحق في مشاركة الممنوح لرخصة الماستر عوائد رخص فرنشايز الوحدات الفرعية.

فرنشايز التوزيع للمنتجات  Product Distribution Franchise

إطار لإتفاقية يمنح بموجبها المانح الحق للممنوح بتوزيع منتجاته. لن يتمتع الممنوح هنا بالإستفادة من أنظمة العمل المستخدمة من قبل المانح.

فرنشايز أنظمة العمل  Business Format Franchise

إطار لإتفاقية يمنح بموجبها المانح الحق للممنوح بإستخدام كل ما يقدمه المانح، فبالإضافة إلى تسويق المنتجات والخدمات سيتمتع الممنوح بالإستفادة من أنظمة العمل المستخدمة من قبل المانح، كأدلة التشغيل وخطة التسويق على سبيل المثال.

التوزيع Distributorship

نمط يتبعه أصحاب الأعمال للتوسع، يتقارب مفهوم التوزيع مع الفرنشايز، إلا أنه ما يميز الموزع Distributor   هو العلاقة مع عدة موردين وكذلك قد يخضع لبنود تحكم العلاقة بينه وبين الموردين وكيفية إستمراريتها، يحق له توريد كميات وإعادة توزيعها حسب طريقته، لا يتمتع بالدعم والتدريب من قبل من منحه حق التوزيع.

الترخيص Licensing

نمط يتبعه أصحاب الأعمال للتوسع، سيستطيع كذلك المُرخص له Licensee  التمتع بحق إستخدام الحق للعلامة التجارية وأنظمة أساليب العمل، ومع تقارب مفهوم الترخيص مع الفرنشايز إلا أن المُرخص له سيتمتع بإستقلالية في إبتكار أنظمة عمل لتشغيل نشاطه كما يريد بينما المانح للرخصة Licensor  سيكتفي بالإشراف على رخصته حسب الإتفاقية وتحصيل الرسوم.

فرصة تجارية Business Opportunity

هي فرصة تختلف بمضمونها عن فرصة الفرنشايز Franchise Opportunity وتتشارك معه في المفهوم، كذلك لا تتمتع بأطر موحدة فيما يقدمه صاحب الفرصة، فقد تقتصر الفرصة على أنظمة عمل وقد تقتصر على التوزيع، كذلك هي فرصة تؤهلك للبدء لكنها لا تقدم ما تقدمه فرصة الفرنشايز من الإستمرار في الدعم وخلافه، فهي تعتمد على ما تحمله أنت من قدرات للإستمرار والإستفادة منها.

النطاق الجغرافي Territory

نطاق جغرافي محدد حسب الإتفاقية بين المانح والممنوح، حيث يحق للممنوح التشغيل لفرصة فرنشايز المانح في هذا النطاق الجغرافي ويدفع ما يترتب على ذلك ولا يحق في المقابل للمانح منح آخرين للتمتع بفرصة الفرنشايز الخاصة به في هذا النطاق الجغرافي.

رسوم رخصة الفرنشايز  Franchise License Fees

رسوم يدفعها الممنوح للمانح للتمتع بحق الإنتفاع بفرصته، تدفع مرة واحدة للرخصة ومن ثم بعد إنتهاء المدة الزمنية للرخصة ستتمثل الدفعة في رسوم التجديد.

الإتاوة  Royalty

دفعات مستمرة من قبل الممنوح للمانح بناء على الإتفاقية بينهما، تتمثل كذلك في نسبة مؤية من إجمالي مبيعات الممنوح.

رسوم التجديد لرخصة الفرنشايز Franchise License Renewal Fees

رسوم تدفع من قبل المانح للممنوح حسب الإتفاقية بينهما عند إنتهاء المدة الزمنية للرخصة ورغبة الممنوح بالتجديد.

رسوم التسويق (الإعلانات) Advertising Fees

رسوم يدفعها الممنوح للمانح في مقابل التسويق الإعلاني للعلامة التجارية للفرنشايز وما تقدمه من منتجات وخدمات حسب الإتفاقية بينهما، كذلك يتمتع الممنوح بالمواد التسويقية بوحداته حسب الإتفاقية مع المانح بهذا الشأن.

إعادة الشراء Buyback

في حال إنتهاء المدة الزمنية لرخصة الفرنشايز فبحسب الإتفاقية بين المانح والممنوح سيكون هناك توضيح لطبيعة إنتهاء العلاقة بينهما وكيف ستكون، كذلك سيكون بها توضيح لإعادة الشراء سواء للوحدة كاملة بحيث يتملكها المانح ويشغلها بنفسه او تكون إعادة الشراء لموجودات الوحدة، او حتى تدخل طرف ثالث في حال رغبة الممنوح بذلك أو كذلك في حال فسخ العقد بناء على إخلال بالإلتزامات من قبل الممنوح، كل ما سبق يجب توضيح سيناريوهاته في العقد.

مستند الإفصاح عن معلومات الفرنشايز Uniform Franchise Offering Circular UFOC

مستند الإفصاح يقدم به المانح كل المعلومات الخاصة بالفرنشايز الخاص به للممنوح المحتمل، كذلك تم تطوير مستند الإفصاح في عام 2007 وأصبح Franchise Disclosure Document FDD حيث تم التعديل على بعض بنوده، كذلك عادة ما يدفع الممنوح المحتمل رسوم حسن نية غير مستردة للإطلاع على مستند الإفصاح، وإن إستمر الممنوح في رغبتة للإستثمار برخصة الفرنشايز فتخصم رسوم حسن النية من رسوم الرخصة ويستكمل الممنوح المبلغ المتبقي.

البدائل لتسوية المنازعات  Alternative Dispute Resolution

تختصر بـ ADR وتهدف إلى إيجاد حل لتسوية النزاعات بين المانح والممنوح قبل الوصول إلى المحكمة لفض النزاع، تختلف الجهات التي يلجأ لها الطرفان فقد تكون وجهتهم جهة إستشارية بالفرنشايز او جهة قانونية للفرنشايز، وهكذا ويشار لها في عقد الفرنشايز بين المانح والممنوح سواء بتخصيص او تعميم لطبيعة الجهة.

الإستعانة بالخبراء لفض النزاع Expert Determination

الإستعانة بالخبراء تعتبر شكل من اشكال البدائل لتسوية المنازاعات بين المانح وممنوحه، كمثال قد يحدث تلاعب من قبل الممنوح في عملياته المالية لغرض دفع إتاوة أقل مما هي عليه وكذلك يكون هذا التلاعب قد حدث من خلال نظام التشغيل الإلكتروني لدى الممنوح، هنا سيكون وجود لخبير مالي وخبير تقني للنظام الإلكتروني لإثبات وجود التلاعب من قبل الممنوح من عدمه.

التحكيم Arbitration

بناء على الإتفاقية بين المانح والممنوح يتم ذكر الجهة التحكيمية التي سيرجعون إليها في حال نشوب النزاعات وعدم وجود سبل بديلة لتسويتها، كذلك لكل منهم الحق في تحديد الطريقة التي ستكون عليها إجراءات التحاكم بينهم وغالباً ما تتسم بالسرية وكذلك التحديد للقوانين التي سيتم الخضوع لها، سواء في النطاق الجغرافي للممنوح او المانح أو جهة أخرى.

التدقيق Audit

بناء على الإتفاقية بين المانح والممنوح والإلتزامات على كل منهما، فللمانح الحق بفرض طريقته في التدقيق على عمليات ممنوحه مهما كانت طبيعتها بناء على طبيعة الإتفاق بينهما، قد يختلف التدقيق في نطاقه، فقد يكون في العمليات المالية وقد تجده كذلك في أنظمة العمل وما يرتبط بها من مخرجات.

العهود التقييدية لما بعد إنتهاء العلاقة Post termination Restrictive Covenants

يشار بالإتفاقية لبند يختص بالعهود التقييدية لما بعد إنتهاء العلاقة بين المانح والممنوح، حيث يتم التقييد على الممنوح من الإستفادة من الخبرات التي إكتسبها من خلال المعرفة المقدمة من قبل المانح وذلك عادة لفترة زمنية محددة يتم ذكرها في العقد ويكون الممنوح على دراية بها قبل توقيعه للعقد، وتسري هذه العهود سواء كانت العلاقة بين المانح والممنوح انتهت بنظامية او بإخلال للإلتزامات نشأ عنه إنهاء للعلاقة، وكذلك تشمل العهود ما يخص بإستقطاب الموارد البشرية من وحدات أخرى للمانح، سواء كانت هذه الوحدات يتم تشغيلها من قبل المانح بشكل مباشر او من قبل ممنوحين آخرين.

أدلة التشغيل Operations manual

أدلة التشغيل تحتوي على كل المعلومات التي ستمكن الممنوح من تشغيل النشاط حسب معايير المانح.

فسخ العقد Termination

حسب الإتفاقية بين المانح والممنوح سيتم توضيح كيفية فسخ العقد والضوابط له، كذلك حالات فسخ العقد متعددة، فقد تكون بسبب إنتهاء المدة الزمنية للرخصة، وقد تكون بسبب إخلال بالإلتزامات، وقد تكون بسبب إنهاء مبكر من قبل أطراف العلاقة.

إقرأ المزيد