أهمية إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز

لا شك أن اي منفذ بيع سيبذل كل ما بوسعه لزيادة مبيعاته مهما كان إطاره الأكبر او الحاضن له، كذلك لا شك بأنه سيتم السعي إلى توظيف كل الحلول لتحقيق هذا الهدف، أحد هذه الحلول هو إدارة علاقات العملاء CRM Customer Relationship Management، بالطبع كذلك هذه الحلول متباينه جداً بما تطرحه، فمثلاً لو كنت في مجال المركبات وتبنيت أحد هذه الحلول مهما كان شكل تقديمه لك سواء كموديول Module ضمن حزمة نظام إدارة وتخطيط موارد ERP او كحل مستقل ستجد بأنها جميعاً تسعى إلى تقديم تجربة افضل بينك وبين عملائك من اللحظة الأولى لإتصالك معهم حتى إنتهاء هذا الإتصال، والذي غالباً ما سيكون بتخلي العميل عن ما تقدمه (قد يكون ما تقدمه منتج او خدمة، وبهذا فعلاقة عملائك معك مستمرة بإستمرار إمتلاكهم لهذا المنتج او تمتعهم بالخدمة) لأي ظرف كان، وبل بعضها تقدم حلول لتغطية هذه النقطة كذلك عند إنفصال علاقة عملائك بك وتوفير بيانات لأقسام أخرى داخل منشأتك لمعالجة هذا الأمر والخروج بمعلومات تجعل خطوتك المُقبلة هدفها الإستمرار بتحقيق هدفك من وراء إقتناء هذه الحلول وبالتالي زيادة حصتك من السوق وتلقائياً مبيعاتك كذلك، ومن هنا ينشأ التباين بين الحلول، فبإستكمال الإفتراض أنك في مجال المركبات وتبنيت أحد هذه الحلول فبالتأكيد بأنك ستلحظ الأطر التي يقوم بتغطيتها هذا الحل، فقد يُغطي هذا الحل علاقاتك مع عملائك تحت مظلة المبيعات فقط، وقد تتسع رقعته لتغطي العلاقة مع عملائك تحت مظلة خدمات ما بعد البيع، ومن هنا كذلك سيظهر لك حجم الحل، سواء كان كموديول ضمن حزمة وهذا الأرجح، او كحل مستقل إلا أنك ستواجه مشكلة التكامل بينه وبين حلولك الأخرى مما سيجعلك تطرح خيار إعادة الهيكلة لعملياتك والخروج بها تحت مظلة نظام تخطيط موارد أمر حتمي.

بالفقرة السابقة قد أكون إختصرت لك مفهوم إدارة علاقات العملاء تحت مظلة الحلول فقط، وهذا بسبب أن التدوينة بشأن علاقات الممنوحين فقط، فما قرأته بالفقرة السابقة سيتشاركه الجميع، وإدارة علاقات العملاء ستكون ما يتشاركه الجميع كذلك، إلا ان إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز مظلتها أكبر وبنفس الوقت متشاركة مع مفهوم إدارة علاقات العملاء، فممنوحي الفرنشايز مع أنهم مستثمرين إلا انهم لدى المانح هم عملاء كذلك، ففرصة الفرنشايز بحد ذاتها هناك من يتعامل معها تحت مظلة مفهوم المنتج، وبالتالي فكل ما له علاقة بها يجب على المانح ان يُوجد آليات للتعامل معها، وصحيح بأنه من هنا قد يظهر تفسير نشأة إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز إلا ان الأمر ليس كذلك، فالعلاقات وإدارتها شأن عام ولا تستطيع إختزالها تحت مظلة واحدة، فهناك من سيختزلها تحت مظلة الإعلام وهناك من سيجعلها مخصصة بحسب ما هي بشأنه، كمثلاً التواصل مع الرأي العام للمنشأة سيكون مقتصراً على إدارة العلاقات العامة، أما التواصل مع العُملاء فسيكون مقتصراً على قسم الدعم الفني، وقد تجدها كإدارة، وقد كذلك تجدها قسم تحت مظلة إدارة كالصيانة مثلاً، ومن هنا سيظهر لك إختلاف التعامل معها كلٌ بحسب عملياته.

مفهوم إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز يُراد بها إدارة الممنوحين من خلال حزمة خاصة بهذا الغرض، وهي ذات مفهوم أشمل من إدارة علاقات العملاء، بحيث أن كل عمليات الممنوح وإن كانت مُهيئة بقالب له إلا أنه يجب أن يكون لها أداة قياس عند المانح، ويُراعي بها إستقلالية الممنوح وعدم توليد بيئة تنازع الأدوار، كذلك انها ذات دور رقابي وتصحيحي، والتصحيح أو التقويم يكون بآلية محددة وللممنوح إطلاع عليها كذلك ، هذا عدا عن أنها كمُخرج يجب أن تتمثل بمؤشر KPI Key Performance Indicator للوحدات الممنوحة. تستطيع التعامل مع هذا التعريف لإدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز كمحاولة فقط، لأن الإدارة للعلاقات هنا ستشمل كل محاور النشاط بعملياته تحت مظلة الممنوحين، وبالتالي فإن أي محاولة للتعريف هنا ستختلف بمُخرجاتها، إذ أن لكل شخص المنطلق الذي سينطلق من خلاله، ولهذا أدرجت لك مؤشر الـ KPI فهو متباين ببنيته عند جميع المتبنين له، إلا انه يحاول قدر الإستطاعة أن يحقق مفهوم الشمولية ببنيته لكل محاور البيئة الحاضنة له.

لماذا إدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز؟

ببساطة للإستمرار بالنجاح.

إن كنت قد إطلعت على الأسباب الأربعون لفشل المُناح (Franchising & Licensing  للمؤلف Andrew J. Sherman)، بالتأكيد بأنك قد حاولت أن تصنفها، كذلك بالتأكيد بأنك عجزت عن أن تجمعها تحت مظلة واحدة، لإدارة علاقات ممنوحي الفرنشايز دور هنا، فهي شاملة، إذ أن مفهومها لم يقتصر على عمليات النشاط كثر ما كان هدفها تغطية أُطر العلاقة بين المانح والممنوح وبالتالي فالعمليات مشمولة مهما كانت طبيعتها وأطرها كذلك، وبتغطيتها يحصل الإستمرار بالنجاح.

لتسأل نفسك إن سبق لك التذمر من متجر تحت مظلة فرنشايز (او حتى ترخيص او وكالة وخلافه)، سواء كان منشأ الفرنشايز محلي أو إقليمي أو عالمي!!! بالتأكيد أنك قد القيت اللوم على عملية التوسع بالفرنشايز وكيف أنها قد أفقدتك الثقة بهذه العلامة التجارية، غيرك الكثير كذلك. إلا انه أيُعقل أن هذه التجربة السيئة ستقود إلى فشل الممنوح وبالتالي المانح!!! تقنياً الأمر مختلف بتفسير هذا الفشل، فقد يكون بخسارة حصة لصالح منافس آخر، وقد يكون الفشل بسبب مشكلة يتعرض لها الممنوح ويكون له دور في زيادة رقعتها وبالتالي فشله الذي سيطال بالتأكيد مانحه بأي شكل كان. إلا أن المانح ما هو دوره!!! فمن غير المعقول أن يستمر بالتغاضي عن هذا الأمر، كذلك قد تجد أطراف أخرى تحاول أن تحل هذا الأمر، ولعل من إطلع على تصريح وزير التجارة السعودي د.توفيق الربيعة بخصوص الوجود المباشر لصانعي المركبات الأميركية بالسوق السعودي ( «التجارة» تطالب شركات السيارات الأمريكية بفتح مكاتب مستقلة عن الوكلاء )سيتنبأ بأن مكمن المشكلة هو إخفاقات الممثلين المحليين لهؤلاء الصنّاع، مهما كانت طبيعة المشكلة والتراكميات التي صاحبتها وأحدثت حالة عدم رضا لدى العملاء، إلا أن كذلك من المهم التساؤل عن حجم التأثير الذي سيحدثه هذا الوجود المباشر لهذه الشركات، فهناك علاقة بأطر مقننة بينهم وبين ممثليهم محلياً وبالتالي فالتدخل من قبلهم من الطبيعي ان يظهر بيئة تنازع أدوار، كذلك سترجع إلى دور جهات التقاضي وحمايتها للمستهلك؛ لا تحاول تحليل هذا الأمر فلكل منطلقاته في الحلول فما يهمنا هنا هو الإدارة للعلاقات ما بين الممنوحين والمُنّاح، فماذا لو إستغل المُنّاح بند المراقبة وأشرفوا بشكل مباشر او غير مباشر على عمليات ممنوحيهم، ألا يساعد هذا الأمر في تفادي غضب العملاء والتنبؤ به!!! ألا يساعد هذا لفهم أفضل لواقع السوق، فكما نعرف من خلال تعاملاتنا مع الوكلاء ان اغلبهم يحمل ثقافة معينة تجاهنا متمثلة في التسويف، وهذا امر واقع، فكيف لي ان استنزف من وقتي ومواردي لحل إشكال بسيط قد اجد نفسي تكلفت فوق كلفته بسبب مماطلات، هذا عدا عن البحث عن علاقات لحل الإشكال وهذا كذلك موجود، فعندما تضطر إلى الإستعانة بإستثمار علاقات شخصية لحل إشكال تواجهه من قبل من تدفع له وتعتبر انت وغيرك اساس وجوده بما تدفع له فهنا ستعرف بأنك تتعامل مع "حثالة" لا هم له سوى الإمتصاص وآخر ما يفكر به هو الإرتقاء بخدماته للأفضل.

كيف تُدار العلاقات بين المانح وممنوحيه!

لفهم العلاقة بين المانح والممنوح يجب الإنطلاق من محورها والمظلة التي تجمعهم، وأي علاقة لها إلتزامات على كلا الطرفين، ودائما ما يُمنح الطرف الأول الأفضلية بالمراقبة على أداء وعمليات الطرف الثاني، ولهذا تجد عقود الفرنشايز تمتد لعشرات الصفحات وقد تتخطى حاجز المائة وذلك بحكم التعقيد في مستوى العلاقة الذي سينشأ وكذلك طبيعة الرخصة والمجال؛ بالمراقبة يتحدد دور المانح وهناك طريقتين لها، اعتيادية تقييمية وفجائية تقييمية كذلك، الاعتيادية مجدولة دائماً والممنوح على دراية بها اما الفجائية فهي على وجهين، وجه بتمثيل مباشر من قبل المانح ووجه بتعاون بين المانح وبين طرف ثالث متمرس على هذا الأمر وتعرف بالـ snapshot  بحيث يتولى الطرف الثالث عملية التقييم لعدة محاور من خلال زيارات متعددة ويخرج بتقرير يقدمه للمانح؛ لمُخرجات عملية التقييم دور في تحديد مدى إلتزام الطرف الثاني بمسؤولياته، كذلك لمستوى التحرك لدى الطرف الأول تقنين، فليس له الحق ان يستند على إخفاقات بدون فهم فحواها لفض العلاقة وتدمير احلام الممنوح بالنجاح، ومن هنا سيظهر عامل التقاضي وقدرة النظام بالنطاق الجغرافي المتفق عليه للتقاضي على حل هذا الإشكال، كذلك ماذا لو العكس وكان الإخفاق من قبل المانح وليس الممنوح، فمحليا واقليميا كذلك من النادر ان تجد لثقافة تكاتف الممنوحين داخل منظمة او رابطة وجود بحيث تستطيع ان تصل بهم لفهم افضل لحقوقهم، وكذلك الامر ممثل بقدرة النظام بالنطاق الجغرافي المتفق عليه للتقاضي دور، ومن هنا ستظهر الإجابة على سؤال كيف تدار العلاقات بين المانح وممنوحيه!؛ أساس العلاقة دائما هو التراضي بهدف النجاح المتبادل، وفهم دور كل طرف مُحرك لإستمرار هذا التراضي والنجاح، قد يكون العقد حدد لكل طرف ما له وما عليه، إلا أن الإستناد عليه بعملية الإدارة امر غير عملي، ولهذا افضل الحلول لإدارة هذه العلاقة هو المزج ما بين مفهوم إدارة علاقات العملاء CRM وإدارة علاقات المستثمرين  IRM، فمثلما تهدف إدارة علاقات العملاء إلى تحقيق كفاءة وفاعلية المنشأة وما تستهدفه من عملاء كذلك إدارة علاقات المستثمرين تهدف إلى زيادة ثقة المستثمرين بالمنشأة، فالعلاقة متكاملة، والمستثمرين هنا لك ان تعرف انهم سيصبحون هم الممنوحين، وهذا حقيقي فالتوسع هنا خلفه تشارك نجاح وارباح لكلا الطرفين.

آلية إدارة العلاقة

من فترة زمنية قريبة من تاريخ تدوين هذه التدوينة خبر عن مقاضاة مجموعة من ممنوحي 7-Eleven للمانح بسبب نمط إدارته لهم وأن العلاقة اتخذت نمط التحكم بموظفين وجردتهم من قدرتهم على إدارة وحداتهم ( 7-Eleven Exploiting Franchisees, Lawsuit Claims )، ومن هنا ستلجأ إلى فهم الآلية الأفضل لإدارة هذه العلاقة، فالمزج ما بين الـ CRM & IRM لن يمكنك من الخروج بحل إلا بعد فهم الأطر التي ستنطلق بها، فممنوح الفرنشايز عبارة عن مالك رخصة إلا أنه غير مالك للنشاط بشكل مُطلق، كذلك هو مستثمر إلا أنه لا قرار رئيسي له على المانح الأم؛ تعقيدات ستجبرك على التحرك من خلال الإطار الزمني وتحديد نقطة التواصل الأولى وهي طلب التقديم على الفرصة، فمن خلالها ستتعرف على ممنوحك من المرة الأولى وبالطبع سيليها مقابلة وتحديد الإستمرار معه ام لا وهنا ستظهر أهمية مستند الـ FDD Franchise Disclosure Document ومن خلاله سيتعرف الممنوح عليك (مستند الـ FDD له ضوابط إعداد يتبعها المانح ولكل دولة قوانينها بخصوصه) وبحال الإستمرار ستظهر مرحلة التوقيع على العقد (هناك فترة عشرة أيام لفهم العقد متوفرة للممنوح، كذلك لكل دولة قوانينها بخصوص هذا الأمر) ومن هنا ستنشأ العلاقة بشكل رسمي بحال توقيع العقد، ومن هنا كذلك تظهر أهمية الإدارة لهذه العلاقة، أي أن الأمر مرتبط بمنهجية التطوير للفرنشايز، فمن الصعب تضمين أداة جديدة ضمن علاقة نشأت بوقت سابق بدون تهيئة البيئة القادرة على إستيعاب هذه الادة، وهنا يكون الإشكال، فما هو شكل أداة الإدارة هذه، هل هو حل إلكتروني أم آلية تواصل بناء على نماذج، وخلافه من الافتراضات، ما يهمنا هو أن نفهم قدرة الأداة على الإندماج مع نظام الفرنشايز القائم، اما بمرحلة التأسيس فالأمر متصل كذلك إلا أنه أسهل لعدم وجود مقاومة تغيير بشكل كبير وعمليات قائمة؛ الآلية عند تطويرك لها يجب أن تضع بالإعتبار تغطيتها لكل العناصر المهمة بعمليات الممنوح والمانح حتى تتحقق الكفاءة والفاعلية بشكل ممتاز، قد يكون من الصعب كذلك تبني آلية واحدة فلنمط إدارة العمليات المحلية بوحدة الممنوح وكذلك وحدات المانح دور، هذا غير اختلاف المجالات بين المُنّاح وصعوبة الخروج بحل موحد وكذلك جاهز للإندماج والتكامل مع حلول موجودة، ولهذا بالنقاط التالية أهم ما يجب ان يتم تغطية عند تصميم أداة الإدارة:

1.      قاعدة بيانات ضمن نظام إدارة الموارد لديك خاصة بنظام الفرنشايز، كوحدة ضمن الحل ومتصلة بباقي عمليات نظامك هو الافضل طبعاً.

2.      سجل (Profile) لكل ممنوح.

3.      مؤشرات مرتبطة بأداء الممنوح، تغطيتك بها لكل عمليات النشاط بديناميكية سيكسبك فرص عديدة أهمها فهم فرص التطوير لعملياتك، والأهم كذلك فهم نقاط الإخفاق لممنوحيك.

4.      أداة balanced scorecard BSC لكل وحدة ممنوح، لا تخلط بين وجودها وبين المؤشرات واتقن التكامل بينهم، كذلك لا تتعمق بمستواها على منظمتك، فأداء ممنوحيك من أدائك، كذلك إستقلاليتهم تجبرك على قياسهم بشكل مستقل، كذلك وهنا الصعوبة بتصميمها بآلية التكامل مع كيانك الأم.

5.      سجلات تقييم ممنوحين مؤتمتة.

6.      سجلات تقييم ممنوحين للنشاط، للمجال وللمانح، مؤتمتة.

7.      سجلات أداء نطاق جغرافي، تقنينك الديمغفرافي سيساعدك على كشف فرص توسع، مقارنة اداء ممنوحين بنطاق، فهم سوق والأهم إلى اين ستصل كمانح بممنوحيك وكذلك في بحر المنافسين.

8.      تقنين قنوات الإستخدام لمحتوى قاعدة البيانات مع المستهدفين منها.

9.      تقنين قنوات التواصل مع المستهلكين والربط بينهم وبين وحدات الممنوحين.

نقطة الوصول إلى مشتركات هي الأصعب ببناء أي حل، فتعدد المجالات سيجبرك على التوسع بفرض محتوى، كذلك طبيعة الرخص المُقدمة سيجبرك على هذا الأمر، والأهم هو التكامل بينهم وبينك تحت مظلة واحدة.

لك ان تتوسع او تقلص، إلا أن الأهم هو الحرص على احتواء محاور العلاقة بين المانح والممنوح، فمثلا إن كنت مانح في مجال المركبات، وتقدم رخصة وحدة لمنفذ بيع ورخصة وحدة صيانة ورخصة وحدة قطع غيار، فطبيعة النشاط هنا للممنوحين مختلفة إخلاف جذري إلا أنها متصلة بعميل واحد، بالتالي العلاقة هنا لا بد من إطار يعمل على إحتوائها.

يتبقى فهم نطاق الإدارة، فبعض المُنّاح يسند الأمر إلى مسميات وظيفيه تتطابق مهامها مع مهام الوحدات لمستوى القيادة للعمليات، وآخرين يسندون الامر إلى إستحداث مسميات وظيفية تتوسط مستوى التواصل وتتصل بمهام إشرافية على التشغيل، والبعض الآخر يسند الأمر إلى إنشاء إدارة فرنشايز ويحدث التكامل بينها وبين عمليات النشاط بشكل عام, وآخرين كذلك يجعلون الأمر مقتصر على قسم وهكذا، من هنا ستعرف بأن للحجم دور كبير مهما كان طبيعة المُستهدف، أي بمعنى حجم العمليات! حجم المنشأة! بحيث يصلون إلى نقطة التصميم لهيكل يحتوي هذه العلاقة، من الصعب إبراز الحل الأمثل، فما سينطبق عليك لن ينطبق على غيرك، إلا أن فهم طبيعة العمليات سيؤدي إلى حل أمثل بشكل كبير، فمثلاً من الصعب أن تنتزع مسؤولية الممنوح  على وحدته وتسندها إلى مسمى وظيفي لديك، انت هنا قد تدخلت بشكل مباشر، كذلك من الصعوبة أن تفتح المجال لممنوحك كي يسرح ويمرح، فمن الطبيعي أن يصل به الأمر إلى تدمير وحدتك وبالتالي سمعتك؛ لهذا فهم منطلقات العلاقة والتفاصيل تحتها سيخلق لك البيئة المناسبة لإدارتها، لا تلجأ كذلك إلى إستنساخ الحلول فقد تكتشف مع مرور الوقت حجم إستنزاف كان من الممكن تفاديه مبكراً؛ البعض قد ينظر للفروع المرتبطة بمُنّاح على نطاق إقليمي ويعتقد بأنها الحل، فهم اساس الوجود سيساعدك على فهم الدور الذي تقوم به، فنقطة التمثيل المباشر ليست على كل حال ذات جدوى مرتبط بعلاقة الممنوح بالمستهلكين، فالتدخل في عمليات الممنوحين بآلية غير مقننة سينتج عنه تمادي سيلحقه مقاضاة، يجب ان يتم استيعاب هذا الامر ولا يترك الانطلاق خلف ثقافات معينه لحله، فمثلا هناك من يميل إلى التخوين ستجده يوظف هذا الأمر في قراراته وقد يصل إلى حد الإقصاء بينما هو لم يستوعب المصلحة العامة، كذلك من يُهمل اساس العلاقة وطبيعة  الأدوار وينطلق إلى الضغط وينسى دوره، كمانح وممنوحيه بنفس النطاق الجغرافي وينطلق المانح إلى لوم ممنوحيه على أدائهم بينما هو لم يقم بدوره الرئيسي بالرفع من شأن علامته التجارية، فالممنوحين مجرد مستفيدين من مزايا ولا هم بملزمين بالعمل على وضع خطط وخلافه. ينبغي فهم العلاقة دائماً حتى تصبح قنوات التواصل ذات جدوى لدى الجميع والتشخيص السليم سيقدم حلول مرضية بكل تأكيد.

Categories: CRM, franchise, franchisees, Franchisors, إدارة علاقات ممنوحي فرنشايز، فرنشايز